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第四章：担当 所有的发火，都需要发火者去承担更大的压力，想借发火而减轻压力，那是异想天开的。 （17） 因此发火后，只有上级敢于担当正确引导下属去理解发火，并对下属在发火后进行校正而表示支持，就能让下属拥有积极的心态看待发火。因此为了让优秀下属更优秀，有时候当着团队对其发火，或许更能为他创造一个良好的竞争环境，激发出更多的超越潜能。 下面讲一个我在某家公司当销售经理时小故事。当时，那个月的销售日还剩三天，销售额目标完成率只有75%。若是不能全额实现目标，不但业绩不好看，关系到这个团队人员的调整。 截至当天，在所有成员中，只有两人完成了目标，其中一位是新人，已经超出了个人目标200%，做到最好了；另一人则是金牌销售员，刚刚好完成个人目标，他的销售业绩在全公司连续半年排在榜首。 为了更好地完成任务，为了团队整体出发，在上一周已经让他调高了目标；当然对完成目标低的其他成员也进行批评和激励。但目标完成率还是远远不够，这个月完成目标好像是不可能了。 在这种情况下，如何对下属发火，就显得至关重要了。事实上，业绩最好的人平时反而很少受到发火，上级都喜欢拿他来做标杆，因为人们常常觉得“他做得好是理所当然做标杆的”。 因此当业绩下滑，或是需要他为团队提供帮助的时候，周围的人更喜欢期盼他做出更多的贡献，因此可以借此向团队发火，这样很容易引起团队一起奋斗，也会给标杆人员为了荣誉而彻底疯狂工作。 所以当时，我是这样发火的：大家都希望XX为团队多贡献，但大家想过没有，他也有能力限制，做不出像新人XX完成率超200%！所以我就等着公司为我们团队调整！ 没有想到，就在这三天，我们团队创造了一个奇迹：那位标杆同事完成率达到207%，团队完成率达到114%。 (18) 如果继续像上个月那样，调高标杆同事的个人目标，他可能会感到巨大压力，就会变得激情全无。可是，要想让团队实现目标，这位标杆同事又是不可或缺的。所以我才采取逆向思维，向标杆同事开火。 出人意料的是，标杆同事经常受到表扬，平时会受到一些人的冷落，经常会感到孤独。因此，若是调高个人目标，可能就会让他觉得“又是只针对我一个人”。所以，上级适时向他发火，还能派发团队团结起来，向他求教：“能不能一起为团队目标做什么方式方法调整”等，这样一来，标杆同事就会变得更加积极起来，有时甚至还会主动向团队成员传授成单窍门。 因此能动发火不同于表扬，除了需要上级敢于发火，勇于担当，做到发火具有三个显著特征第一，是服务型发火，即紧紧围绕服务潜力挖掘、维护团队竞争、促进团队和谐、保障实现目标的要求，积极运用策略考量、利益平衡、有益发火等发火方式；第二，是主动型发火，即主动开展发火研究，认真分析发火形势，主动回应发火归因，切实帮助被发火人的改进工作，努力形成工作合力；第三，是高效型发火，即根据事件及其结果发展要求，未雨绸缪、超前谋划、提前应对，努力把矛盾纠纷解决在发火过程及发火后期。 所以能动发火并不否定或改变发火中立性、发火被动性的本质属性，也不违背发火意思他悟原则和引导原则。能动发火出发点和落脚点在于“校正”事件的结果，促进结果向正面发展。 |
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