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瞬息万变的世界，组织与个人如何才能获得商业成功？唯有保持学习和快速迭代的能力，才有持续进步的可能。 而向标杆学习，则是一个人、一个企业、甚至一个国家、一个民族发展和强大的必经之路。标杆不仅给我们动力、更给我们方向，不仅给我们成功的经验、更有无价的失败教训。 本文结合 现代管理学之父 彼得·德鲁克《管理的实践》书中内容，介绍了华为斥资40亿学费所拜师学艺的对象“IBM”的管理实践故事。 （*注：数据来源网络，“40亿”是华为师从IBM初期阶段投入的费用）通过IBM的组织实践，看管理中的人。 有一天，IBM创始人托马斯·约翰·沃森看到一个女作业员在机器旁边无所事事，便上前了解原因，原来这位女作业员在等安装人员更改机器的设置，这样她才有办法展开新的工作。女工的回答振振有词：当然可以啊，但我不应该自己干这事。经过一段时间的观察，沃森发现，每个工人每星期都花好几个小时来等待安装人员，但其实公司只需用很短的时间培训工人如何来更改机器的设置即可。于是，公司实施了一系列的培训/改革措施来提升工人工作效率：以上措施使IBM的生产力持续提升，而且大大地改变了员工的工作态度，提高了员工对自己工作的自豪感，员工工作热情高涨。这是彼得·德鲁克《管理的实践》中的一个小故事，正如文中彼得·德鲁克所说：只有当每个员工都成为管理者时，企业人才才能正常接替，员工绩效才能最大发挥。 人不是机器，机器的工作以机械化为原则。由人负责的工作，则应该以整合为原则。在管理的很多场景里，不妨让员工更进一步。尤其对于知识型员工来说，更进一步的工作安排，结合与之匹配的资源支持、培训辅导等，一定能激发个体更多的潜能、提高组织运作效率。这样员工获得能力、组织提升绩效，何乐而不为呢？ 
还有一个故事，也是偶然的事件引发。 当时IBM公司正在开发一个新的产品，由于时间太紧，最后的详图设计是在生产线上由工程师、领班、工人共同完成。最终的成果却显示，这个产品的设计非常出色。产品质量不但比预期大幅改善，而且省时、省钱，更重要的是，工人因为参与了产品和生产的设计，工作品质和生产力都大幅提升。此后，IBM凡是开发新产品或改进既有产品，都会充分应用这个经验。事实也证明，无论他们把这个方法用在什么地方，结果都会对产品设计、生产成本、生产速度、员工满意度带来非常正面的效益。管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行。其验证不在于逻辑，而在于成果。 机器有高效无瑕疵的优势，而人类有规划、判断和应变的优势。无论管理者如何赏罚，工作的效率和质量始终是由员工自行控制的。 我们需要考虑更多的激励因素，来维持员工的工作效率。而让员工更多的参与到商业活动环节，则是极好的激励方式。 回顾IBM的管理实践。其一系列的创新政策，让自己在经济大萧条、竞争对手纷纷败落之时，逆袭崛起，不但员工人数没有减少，反而因为开拓了新市场，扩大了公司规模，产品线也不断扩展。 在相当长一段时间，IBM也曾陷入了困境，1993年甚至到了破产的边缘！在1993年，也就是郭士纳刚刚接手IBM时，这家超大型企业已经因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化变得步履蹒跚，年亏损高达160亿美元，正面临着被拆分的危险，媒体将其境况描述为“一只脚已经迈进了坟墓”。 为度过危机，IBM半年之内裁员4.5万，停止大型机生产线和生产模式，调动资金新建PC电脑生产工厂。
2002年，在郭士纳的领导下，IBM 再次重回世界500强之列。 这么一家曾经一只脚踏进坟墓的企业，正是任正非和华为曾长期学习的老师。 华为花费重金，来向IBM学习如何提升组织的业务能力、学会如何进行管理变革。 毫无疑问， IBM的经验和教训，特别是对人性的洞悉，给了任正非很大的启示，也让华为学到了宝贵的经营智慧。 回顾IBM的经历： IBM 实践也再次证明了，德鲁克老爷子这一观点的正确性： 人力资源是所有资源中最有生产力、最多才多艺、更是最丰富的资源，也是最难管理的资源。 而下面，我将进一步阐述《管理的实践》中，彼得·德鲁克给管理者的建议——如何更好地管理的工作中的“人”。德鲁克指出，企业雇佣的是员工整个人，而不是其任何一部分。 老人家特别强调，我们必须把工作中的人当“人”来看待，也就是必须重视“人性”。 作为一种资源，人力能为企业所使用。然而，作为“人”，唯有这个人本身，才能充分自我利用，发挥所长。这是人力资源和其它资源最大的不同。我们在工作中、生活中，接触到不同公司的员工，会感觉很不一样。服务人员换了好几茬（调动、升职），几年如一日，不管业务大小，你是否下单，都是一样的热情、诚恳；有求必应。我问，“为啥你们的服务始终很好，对业务的如此熟悉，工资很高吧？”他说，工资在行业内并不是最高的，重要的是公司的文化有温度，比如，公司不以销售业绩作为第一指标，还会看客户的粘度，客户长期的反馈，团队的配合度等等，总之让员工感到舒服，愿意为公司长期付出，一起成长。在管理和领导力课堂上，我经常强调一个原理：人，无论什么样的人，有没有受过系统的学校教育，智商、情商、能力.........高或低，都渴望获得尊重。当自己的努力被认可、自己的才智被接受、自己的建议被采纳，他/她的积极性和创造性就会最大限度地发挥出来！——这已经被实践证明，必将继续证明。
作为良性的劳资关系，双方应该明了各自对对方的要求。绝不是员工一分辛苦，一分酬劳这么简单。 从企业的角度，它期待员工不只是被动地接受简单的劳动力付出的工作，而必须主动承担达成经营绩效的责任。据此，德鲁克进一步指出：“员工能发挥多大的生产力，有很大一部分取决于企业对他们的要求有多高。早在70多年前，德鲁克在写《管理的实践》时，就指出企业对的员工的第二个要求是，必须接受改变，包括他们的工作、习惯和群体关系。而在这个过程中，毫无疑问，员工或者更准确的表达是个人，唯有不断进取，不断学习，换来不断成长，才能以适应时代的变和企业的要求。——员工（个人）的饭碗，从没有绝对的安全性和永久性，就像企业的存续一样。员工要学会改变和持续学习进步，也是个体本身的义务和责任。 从员工的角度，他是基于一个人，一位公民，他对企业提出的要求，其实是超越经济报偿的：他要求能够通过工作，在职位上发挥所长，建立自己的地位；获得升迁，进而对企业的发展、社会的进步有发表见解、施展切实的影响的机会和能力 虽然大多数员工口头上都不会不这么说，但聪明、通透的管理者一定要明白这一点。 遗憾的是，现实中，专制的管理者往往忘了这一点，结果是不同层级员工，从只为挣点小工资就满足的基层员工，到欺上瞒下、光做表面文章的管理人员......继而劳资双方轻则相互穷耗，重则两败俱伤的状况层出不穷。所以，德鲁克在《管理的实践》第20章《雇佣整个人》的结尾处写道：经营者的任务是激发员工的工作动机和参与感，唤起他们的工作欲望。
管理者如何看待人力资源管理工作中，组织和人的关系呢？这让我想起[2022外滩人力资源峰会]，这次峰会的主题是《组织向上，人资向善》，叶阿次博士在峰会上的演讲主题也是《组织向上，人资向善》。 我想“组织向上，人资向善”这8个字，就是很好的答案！ 我们所提倡的组织向上，是指如何构建一个组织——能够产生积极行为的组织，这种组织才是有效的，才是能确保企业持续成功和业务持续增长的。 我们要的组织，是一个能够让大家在一起，并且取得更大成就的东西，这才是一个好的组织。 人资向善，是要相信人好的一面，当组织是这种氛围，我们就可以一起把事情做得很好！ 管理就是激发别人的善意，而在激发他人之前，是自我善意的觉醒——去成就他人的自身善意出现。
写在最后： 回到本文开头，如今IBM已经成功转型为一家前沿科技的领先企业，他们坚定地认为其最大资产是员工。 他们相信，他们的优势在于员工的多样性。 IBM 鼓励创意和激情，他们相信，当 IBM 员工能够探索自己的好奇心时，会使整个世界为之焕然一新........ *本文为作者独立观点，不代表外滩商学院立场。
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