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今天，工作场所已经转向以团队为导向的环境，工作负载相互依存并分散在员工之间，我们已经看到这种转变带来的巨大好处。 团队结构帮助公司实现复杂的目标，这些目标超出了一名员工的能力，我们还必须考虑这种责任分散带来的挑战。工作场所问责制是关于贯彻并认识到其他团队成员依赖于你的工作成果，每个团队成员都应对自己的承诺、行动和行动的后果负责。 问责尤其重要。内部研究表明，高绩效员工特别关注他人的贡献。当团队成员没有做出贡献时，这会影响队友留下的愿望。例如，一家全球专业服务公司的高级顾问在认为其他人没有对工作交付负责时，他们流失的可能性要高1.7倍。 问题：谁负责参与？ 谈到人员和文化，谁真正负责推动敬业度和组织文化等方面的发展？ 我们听到了一系列的观点，它们通常属于两个思想阵营。有些人认为人员和文化举措是领导或人力资源部门的责任。其他人相信“人创造了地方”，他们认为责任在于每个员工，以创造组织文化。 我们相信没有一种正确的方法来确定责任。相反，这些方法中的每一种都有好处。 观点1：个人对自己的参与负责 一些研究人员和从业者认为，个人对自己的参与负责。在某种程度上，参与是一种选择。 组织可以提供人们可以想象的所有学习和发展、指导、支持和福利，但如果员工不想利用它们并从中受益，他们就不太可能获得好处（即，感觉投入到工作中）。此外，员工可以选择以高效或适应不良的方式应对他们在工作中面临的日常压力。但是，当然，任何方法都有利有弊。 优点： 鼓励个人参与过程。如果你在游戏中拥有权益并对自己的体验负责，则你更有可能参与其中。 允许多种声音为行动计划做出贡献。这种方法鼓励组织各级的行动计划，包括我们的一线员工。当多人负责时，你可能会看到更高的行动计划跟进率。 有助于吸引顶尖人才。如果我们建立一种文化，让员工对他们的敬业度负责，你就更有可能招聘具有更高责任感的人（在敬业度和一般工作场所活动中）。 缺点： 将所有责任从组织中剥离出来。现实情况是，需要在组织层面做一些有助于员工参与的事情（例如，学习和发展机会、透明和公平的绩效管理系统）。 固定心态。如果我们将员工定义为“高度负责”或“不太负责”，我们在暗示这些是无法改变的固定特征。现实情况是，与许多其他事情一样，问责制的水平往往会因各种因素而起伏不定。 形成对立。说个人对敬业度负全部责任可能会导致将员工的管理或组织实践不当归咎于员工，而不是解决脱离的系统性根本原因。 观点2：经理和组织负责员工敬业度 其他人认为，参与是一个自上而下的过程——只有管理者和组织才能真正采取行动并推动变革。正如我们上面指出的，有些事情是组织负责的，而员工几乎没有影响力。 优点： 确保采取行动。如果经理和组织明确负责敬业度，你更有可能看到针对敬业度调查结果采取的行动。 以企业文化为先。重视敬业度的组织是处于员工体验实践第一线的组织，他们不断努力创造一种工作场所文化，让他们的员工真正茁壮成长。 缺点： 免除个人的所有责任。如果员工知道他们不对自己的工作经历负责，他们可能会简单地将任何个人责任转移到组织上。 习得性无助。你的员工可能会开始觉得他们无法控制自己的工作经历。 管理压力。如果管理层觉得他们没有支持采取行动推动团队变革，那么压力就会增加。 将快乐的媒介纳入你的反馈策略 对员工敬业度的问责有何建议？采取一种方法，使组织各个级别的个人能够承担责任。 这将鼓励经理授权员工对他们可以控制的事情采取行动（例如，持续学习），同时让经理和组织对系统级对个人体验的影响（例如，资源不足）负责。 一旦你概述了每个组织层的角色和职责，你就可以将更大的理念嵌入我们组织的各个方面。 最初，你需要定义组织中的问责制是什么样的。然后，你可以在参与度调查中提出问题，以衡量整个过程的情况。 最后，你可以授权组织的所有级别根据你的调查结果采取行动。现实情况是，个人、部门、经理和组织有责任在工作场所创造引人入胜的体验。 |
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