企业绩效考核的一般性问题

《前言》

在外部竞争日趋激烈和内部生产率增长的速度日趋减缓的情况下，每个现代企业都会考虑如何提高本组织的生产率。而生产效率的提升要靠技术和资金，也要靠人力资源。绩效评估是重要的人力资源管理工具，涉及员工的调任、升迁、加薪等重大决定，都必须依据精确的考核结果。

一、绩效评估的重要性

（一）影响组织的生产率和竞争力

员工表现对组织的生产率和竞争力的影响是非常重要的。工作表现可以从以下三方面来衡量。

1、工作成果。

2、工作中的行动。

3、工作态度。

（二）作为人事决策的指标

绩效评估是做人事决策时重要的参考指标，诸如升降职、职务任免、工作调任、加减薪等人事决策，都涉及到绩效的评估。在升降职和加减薪之前，如果不进行绩效评估，就失去了选择的标准。

（三）有助于更好地进行员工管理

绩效评估往往用于两个主要目标：评价和帮助员工发展，这两个方面是员工管理的重要方面。

1、评价方面包括：

（1）绩效衡量。绩效水准反映了个人对组织所作贡献的大小，由此为任免、提升等人事决策提供依据。

（2）补偿。根据评价工作绩效决定多少薪水和奖金，可以对其付出的劳动作出合理的、对等的补偿。

（3）激励。这是一个有效的评价体系的伴生物。只要评价合理、奖罚分明，自然会产生激励的效果。

2、帮助员工发展的方面包括：

（1）加强员工的自我管理。由于绩效评估给员工强化了明确的工作要求，使员工责任心增强，明确自己应该怎样做才能更符合期望。

（2）发掘员工的潜能，通过评估发掘员工的潜能，可以将其调到更有挑战性或更能发挥其潜能的工作岗位，可能会取得意想不到的工作成效。

（3）实现员工与上级更好的沟通。绩效评估提供了上下级之间交流的一个契机，有助于上级更好地了解下属的想法，也有助于下级更好地了解上司对他的工作期望。这样的沟通过程可以促使上下级之间更加目标一致、配合默契。

（4）提高员工的工作绩效。通过绩效评估，使员工明确自己工作中的成绩和不足，可以促使他在以后的工作中发挥长处，努力改善不足，使整体工作绩效进一步提高。

二、导致绩效考核在执行中走样的因素

一般公司的考绩考评制度可以说设计得相当全面，相当精巧；然而由于一些部门未能认真按照制度去做，影响了制度的效果。一般来说有以下几点:

1、制度中规定了主管与员工的绩效考核面谈，而实际上很少执行，一些主管根本就不知道有这条规定，一些主管不了解面谈的重要性，还有一些主管不屑于做这种细致的工作，或是害怕面谈引起麻烦。

2、“以工作设定做绩效考核基础的组织体，员工的绩效目标设定与绩效标准的达成，均应以员工参与为前提。但是，在绩效考核过程中，往往忽视员工的参与或参与度过低，导致员工面临绩效考核时不主动、不积极。

员工的积极参与，就等于做出了一种承诺，有了承诺，员工自然会投入进来。让员工根据原先参与设定之绩效标准自我评估，自然能更客观地接受考核的结果。

3、绩效考核的目的可以归纳为两项：

员工的工作绩效（Performance）与员工发展（Development）。

许多企业组织仅仅重视员工的绩效，往往忽视员工的发展。比如对于员工职业发展规划的制订，有些企业管理者就不那么重视，或者做得不那么认真。

4、干部年终民主评议前的述职。

要切实履行评议前的述职程序，为评分者提供相关的材料，以增加评分者对被考评者的了解。往往在某些企业中，干部述职只是走过场。

5、员工和干部关于考核的申诉，在实际上并未认真对待。

6、公布考核结果，解释扣分因素。现实中很多情况是，没有或很少公示扣分因素解释。

7、考核结果无论对于人员的考察，还是对于考核制度本身的改进，都是非常重要的资料，深入分析考核结果，为人员的任用、培养、各部门工作和考核工作本身的改进等等都有很重要的作用。但现实中往往考核完了，所有考核资料就束之高阁。

三、绩效评估的误区及一般性解决方法

企业对员工在过去一段时间内的工作表现作评价，以判断员工的潜在发展能力，了解其将来执行业务的适应性及潜力，并为调整薪资、升迁及奖惩等相关人事作为依据。

1、评估的正确性往往会受到一些偏误（尤其是人为错误）的影响，使得评估的正确性大打折扣，造成不公正的评估结果。

绩效评估是一把双刃的剑，好的绩效评估制度可以活化整个企业；但是如果做法不当，问题就会产生，进而导致许多意想不到的后果。

2、以偏代全，招致不满

考核人员往往针对员工在工作中的某件事轻率的下结论，好似证据确凿，其实是以偏概全。

一般在公司的绩效考核（尤其还牵扯到加薪、升迁）之后，员工认为他受到了不公正的评估，影响到他的“前（或钱）途”，就会与上司发生不愉快的冲突。

评估者无法区分员工工作表现中的各个方面，自然会招致员工的不满。如果评估者日常工作期间密切地与部属接触、观察并做记录，绩效考核中设定各种不同的着眼点，从不同角度进行分析评定，就不会陷入以偏代全的陷井之中。

3、宽松、苛刻、折中

(1)考核者宽大为怀

这样所给的分数，往往高于员工的真实能力水平；

(2)考核者自我优越感很重，只要不合乎其胃口，便采用低分主义，这种严厉的评估者所给的评估成绩，往往会低于员工真实的能力水准；

(3)考核者对所要考评的工作表现不是很熟悉时，就容易发生被考核人的成绩平平，没有很差也没有突出。

考核者的正确做法是:

日常工作期间要要认认真真地执行对部属的指导、培养工作，密切地与部属接触、观察下属的工作表现并做记录。

4、评估过程仅选择一两个简短的时段来测定，或者仅做某一时期的短暂评估而忽略一贯表现的好与坏。

避免这种错误的方式是：

针对被评估者的全期表现做全方位的评价，日常工作中就要勤于保存资料；平常若有观察到被评估者的特殊表现，切记要以书面记录下来；进行评估时，要重新依据每个评估维度逐一检视。

作为管理人员，你要了解自己与下属有着不同的做事方式，性格各异，至少不是相同的人；要正确地表示对每一个部属所期待的不同；不要过度自信，应积极培养有弹性的心态，才能将评估做的尽可能公正。

四、如何确定绩效考评的内容

(一)绩效考评的含义

绩效考评是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。

绩效考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。

绩效考评的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。　　

(二)绩效考评的内容一般分三种类型：　　

1、品质基础型：

忠诚、可靠、主动、有创造性、有自信，有协助精神等定性的形容词，难具体掌握，操作性与效度差，含混而主观，不具体，不明确，不宜公正，且往往与具体的工作行为和效果没有之间关系。　　

2、行为基础型：

对工作行为不但分等级，而且每个等级都设计了一标准的尺度以供定量性的测定。尺度的描述不应是A、B、C、D、E等，这样主观性较强，应该将一定行为的描述语和某一刻度联系起来，这样增加考评的可操作性。　　

3、 效果基础型：

着眼于“干出了什么”，而不是“干什么”，重点在结果，而不是行为。这种测量操作性好，但具有短期性和表面性，对具体生产操作的员工较适合。

同时使用上述三种基础型进行考评是最佳的方案。这种考评内容的设计既客观又合理、全面，并且易于对不同岗位的考评进行统一管理。　　

(三)考评内容的划分

根据企业管理特点和实际情况，可以将考评内容平均划分为“重要任务”考评、“日常工作”考评和“工作态度”考评三个方面：　　

“重要任务”是指在考评期内被考评人的关键工作，往往列举1至3项最关键的即可。对于没有关键工作的员工（如前台）可以不对“重要任务”进行考评，将“日常工作”和“工作态度”乘以1.5倍作为总分。　

“日常工作”的考核条款一般以岗位职责的内容为准，如果岗位职责内容过杂，可以仅选取重要项目考评。　　

“工作态度”的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入考评。对于不同岗位的考评可选择不同的考核项目。　

(四)具体项目的设计

在设计具体考评项目时，要注意以下几个问题：

首先内容要客观明确，每个项目的考评重点，使考评人和被考评人一看即懂，不会产生歧异。

其次，项目不可过多，一般“日常工作”和“工作态度”分别为5至8项即可。

最后，考评的尺度尽可能细化，如果只做成“优秀”、“良好”、“一般”、“较差”、“很差”等比较抽象，考评人容易主观判断产生误差，可以将每个尺度都进行细化，往往情况会好得多。　

(五)考评程序的设计

采取恰当的考评程序可以减少考评的误差。　

为了防止误差，可以建议考评人对被考评人的“重要工作”和“日常工作”经常进行非正式考评，并记录关键事件，在正式考评时，可以以此为原始材料。另外在考评时，考评人对所有被考评人的同一项目进行集中考评，而不要以人为单位进行考评。　　

(六)应注意的其他问题

（1）相关人员的参与　　

在考评内容设计、程序设计时都要有考评人和被考评人的参与，大家共同来制定考评制度，这样才不会使员工在考评时感到被动，或有逆反情绪。　　

（2）保密　　

考评结果只对被考评人、主管经理和人事部门公开，对其他人员一律保密。

（3）考评前的培训　　

在第一次开始考评前，公司人事部门要对考评人进行集中培训，使其掌握考评的操作方法和沟通技巧，这样才能保证考评的顺利进行。

五、绩效考评中不应忽视的细节

1、标准本身的合理性。

人力资源考评标准在制定过程中，因为牵涉到人的各种复杂的因素，总是有不尽人意的地方。正是因为标准的广泛使用和其重要性以及其本身并不十全十美，需要定期审视标准并予以适当和必要的调整。

2、标准的制定会在一定程度上强化有标准的对象而忽略没有标准的对象。特别是在一些有行为结果可以量化考评的环境中，没有量化标准的行为模式就会受到忽略，而这种行为模式实际上又是非常重要的。

因为行为模式是相对稳定的，而行为结果却有忽变性和偶然因素，受到外界不确定因素的干扰也比较大。在某些环境的考评中，行为模式的重要性甚至超过结果本身。只不过因为结果有量化的标准，所以使行为模式受到压抑，导致本末倒置。这就需要主管人员付出相当的努力来设计灵活的考评标准。

3、考评标准的应用环境。

标准本身的设计时是没有考虑其千变万化的应用环境的。而实际上环境对人的影响是非常重要的。在标准的应用时，就要充分考虑环境的影响并予以排除。通常情况下，要选择温和性和非刺激性的环境，这样能够平和人的紧张和激动的心情。

4、考评结果

考评结束后考评结果肯定会被有效地利用，这是无可置疑的。但常常是结果一旦利用，就永远地束之高阁或尘封于档案袋中，因此，要设定一种制度，能使这种考评结果得到持续地有效地利用或援引。

无论考评结果怎样，对受评人公布考评结果都会使会受评人受益匪浅。所以，考评结果是要通知被考评者的。

(1)对不同的人应采用不同的方法。

对敏感的人应注意提醒和点到为止，对刚愎自用的人应循循善诱使其慢慢接受。

(2)对不同的结果也应采用不同的方法。

对考评结果很差的人则应直截了当的指出其缺点，对好坏参半的人应先肯定其优点再希望其更上一层楼。

六、业绩考核与素质考评的关系

(一)“业绩考核”与“素质考评”的概念

1、“业绩考核”或“考绩”

这里所说的“业绩”，是一个广义的概念；是泛指企业中所有岗位上的工作人员所取得的工作进展或完成业务情况；其中有些“业绩”是无法用经济指标来衡量的，至少是无法直接用经济指标来衡量的。

2、“素质考评”或“考评”

这是对人们“德”（职业道德与个人品德）、“能”（管理能力与操作技能）、“识”（理论知识与实际见识）这三方面的结构和程度的考量。

(二)“业绩考核”与“素质考评”的方法不同

1、“业绩考核”用的是考核制度与计划管理紧密结合的方法

计划管理用“一定质量要求下”的“工作量”和“工作进度”为指标，把企业各岗位人员的工作，转换成可以用比较精确的数字来加以衡量的东西。计划管理并不是一个单一的计划，而是有着多维精确刻度的一个计划体系、一个计划网络，它使整个企业的工作，从长期、中期到短期，从整个公司、各个部门到每个个人，从生产经营到各方面工作，都成为可以把握、可以衡量的东西。以这样的计划体系为基础，无论是业务人员的考核，还是非业务人员的考核，都可以避免流于空泛、模糊、形式主义和主观主义。

2、“素质考评”用的是综合各方面评议的方法

评议的方法多种多样，各有利弊，需善加取舍、取长补短、综合使用。

a.直接上级的考评，比较细致和准确，但容易失之过宽；

b.间接上级的考评，比较客观公正，但准确性较差；

c.自我评估有利于上级深入了解员工的具体情况，调动员工自我管理的积极性，但也容易失之过宽；

d.下级的评分，虽说比较准确，但一般也有过宽的弊病；

e.同级和协作部门的考评，会造成激烈竞争的局面，从而有助于了解到其他形式的考评所不能提供的情况，但又容易失之过严；

f.外聘权威评价部门的考评，不言而喻，客观公正性虽说较好，然不免会有隔帘问诊、隔靴搔痒之弊：

总之，没有任何一种考评形式是十全十美的，只能通过它们之间的一定比例的互相牵制才能使总的评价尽可能地做到客观、公正和准确。

三、“业绩考核”与“素质考评”的价值导向不同

“业绩考核”引导人们重实效、重实绩，积极有为；“素质考评”则引导人们注重个人的全面发展和团体协作：二者均有其积极意义。但是任何一方面的过分强调，都会造成一系列弊病。

在考核问题上往往存在两种倾向：一是重素质，二是重业绩。

二者其实不可偏废，因为我们不但要“成事”，而且要“育人”；不但要抓企业业绩，而且要抓企业文化，这两方面的均衡发展和相互促进，才有利于企业的健康、持续发展。

过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人修为和人际关系，不讲实效；而且妨碍人的个性、创造力的发挥，使人们但求明哲保身，不思进取；

过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。

四、“业绩考核”与“素质考评”的客观性、准确性不同

1、“业绩考核”用的是“田径标准”

对于企业人员的“业绩”，即其在一定时间内、在一定质量要求下完成的任务的工作量和工作进度，我们一般能够做到相当客观、准确的评价，就象体育比赛中的田径项目一样。

2、“素质考评”用的是“体操标准”

对于企业人员的“素质”，即其在工作中表现出来的“德”、“能”、“识”，就很难有一个统一、明确的标准，就需要综合来自各方的评议，就象体操比赛要由各方面人士组成的评委来打分一样。

五、应当妥善设计好个人考核总分中“业绩考核”与“素质考评”所占比重

一套好的考核标准，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。从实际经验来看，考核制度应在较大的(70%以上)突出业绩考核的前提下，兼顾对素质的要求。为了使考核的价值取向趋于积极，引导员工成为积极有为的开拓者，企业必须侧重于业绩方面的考核；由于业绩考核比较客观、准确，而素质考评比较主观、模糊，因而考核侧重于业绩也有利于提高考核结果的客观、准确性。

在“素质”考核内容中，也应有意强调积极的价值导向，不要搞面面俱到、求全责备。要突出抓住少数几个体现企业积极的价值导向的“关键指标”。

六、“业绩考核”与“素质考评”为什么一定要“先分后合”

(一)在一些企业的现行考核制度中，“业绩”考核与“素质”考评分工不明，往往是将二者混在一起。结果造成许多混乱：

(二)“业绩”本是客观的东西，只适合“考核”；而有的企业也将其交付“考评”，结果就使本来可以客观准确衡量的东西变成众说纷纭的东西了；

(三)“业绩”应该是短线考察项目，“一月事一月毕”；而“素质”应是长线考察项目，往往要数月甚至数年才能做出评判。

(四)“业绩”考核与“素质”考评混于一处，也使被考核者无法了解自己得分、失分于何处，从而不利于其改进工作、改正缺点。

业绩是短线考察项目，素质是长线考察项目，应该明确分工、先分后合。应当每月察业绩，年终评素质，最后综合形成干部员工的全年得分。

业绩考核主要与工资、奖金挂钩，即与利益分配挂钩；而素质考评主要与人员任用、干部提拔挂钩；

综上所述，“业绩考核”与“素质考评”也宜明确区分、先分后合为好。

(完)