遇到CEO吐槽“公司只有1.5个人说真话”，德鲁克会怎么说

Q

德鲁克先生，全公司只有1.5个人对我说真话。怎么办？

德鲁克投去了同情的一瞥。

“全世界最寂寞的家伙”

无论公司大小，一号位的职位都会把他隔绝于其他人之外。每个人都有求于他：下面的主管想要“推销”自己的想法或升官；供应商想把产品卖给他……

他可能是全世界最随和的家伙，但是他视察工厂或和主管共进午餐时，却如拜占庭式的国家访问（一切看似随意，实际上都经过严密的安排和排练），尽管这完全不是他的错。

有一位敏锐的管理观察家曾经对我说：“坐在总裁位子上的人是全世界最寂寞的家伙。”

Q

是啊，跟我和其他企业家朋友的遭遇一模一样！这是不是人性的问题？

德鲁克微微一笑。

不要动辄拿人性说事儿。

当年，麦格雷戈提出了关于人性的X、Y理论。你听说过吧？但是日常经验告诉我们，即使是相同的人，对不同的环境反应也很不一样。问题的关键不在于人的本性。

有一个美国俚语谈论“开”、“关”，说的是人经常会被一件事、一个教师、一个职务控制于股掌之中，一会儿被“启动”，一会儿被“关闭”。

人们批评这些做法是丧失人性之举，因为把人当作日用电器来使唤。但日常经验表明，这种做法恰恰是许多人的行为习惯。人们更多是“被动反应”，而不是“主动行动”。

因此，工作的动机不是发自工作者本身。实际上，决定人如何行动的，并不是人的本性，而是工作结构（组织环境）。领导者要在工作设计、组织环境的设计方面下功夫。

顺便说一下，你们误解了我说的赋能（enable）的含义。它不是指培训员工。恰恰相反，我是想提醒管理者，要把注意力从个体身上转移到组织层面。要施行真正的管理，要成为员工工作环境的设计师。

同样的，如果员工没有说真话，不能简单归咎于他们的人性。

Q

哦！那我该如何更好地管理他们？

德鲁克眉头一皱。

首先，管理好你自己。

看来你没有读过我的书。太多管理者想着如何管理好别人。首先，管理好你自己。一号位很多时候就是员工最重要的工作环境。但是管理好自己这件事儿，作为成功的创业一号位，又尤其困难。

福特先生是负面典型。虽然福特汽车1920年代积累了10亿的现金储备，但由于老福特把所有人都用成了自己的秘书或助理，导致福特汽车很快衰败。在一个人独揽大权的情况下，即使最聪明的公关专家都没有办法让一号位听到不同的声音。

很多一号位自认为非常随和，但他们低估了自己的身份、职位头衔给下属带去的巨大压力。管理者通常很难看清自己有多吓人。令人生畏是主观的，受制于环境，而且通常无法控制。

因此，自我认知、自我约束、自律，就非常重要。某种程度而言，这就是我一直说的职业化。我们特别需要职业化的管理者。尤其需要职业化的一号位。

在这个方面，通用汽车的传奇CEO斯隆先生是典范。我在《旁观者》里专门为他留了一章的位置，但是很多朋友可能并没有搞明白，我在“斯隆先生的专业风采”当中到底想说什么。

Q

斯隆先生是如何听到很多真话的？

德鲁克眼望远方，陷入回忆。

“我可能是个没有穿衣服的国王”

1943年底我进入通用汽车开展研究，斯隆先生经常让我参加通用的高级主管会议。会后，他总请我到办公室，问我有何问题或是意见。

有一次我跟他说：“斯隆先生，您这么问不是多此一举吗？反正您不会在意我提出的任何异议，毕竟您已经是有50年经验的老前辈了。”

他答道：“正因为如此，我才在乎你的意见，而且应该重视。50年来，我一直是大老板，而且习惯照着自己的方法做事。我最好发现自己是不是个赤裸的国王。除了你，在通用没有一个人会告诉我的。”

身居高位又如此清醒的人，太少了。

后来我给很多创始人提了条忠告：他们需要获得独立、客观的外部建议。创始人需要一个能与其讨论基本决策的人，一个能让自己听从意见的人。

必须有人能够质疑创始人对企业的需要以及他对自己的长处所做的判断。必须有置身事外的人提出问题、评审决策。

韦尔奇曾经在GE建立过有效的机制。他的两位副董事长都承诺不会竞争最高职位。

因此，他们对他并无所求，在一起时就可以无拘无束，自由交谈，不需要战战兢兢，谨言慎行，可以坦白说出心中真正的想法，而不需要有所承诺。同时，他因此也可以听到各种不同的观点、意见和经验，这些都是完善的决策所不可或缺的。

Q

在日常工作中，我该如何向斯隆学习？

德鲁克露出赞许的微笑。

“时间的关系，我就只说三点。“

鼓励、拥抱不同意见。

决策不是找到唯一正确的答案。决策是面向未来、面向不确定性和风险的探索，不是解数学题，没有唯一正确的答案。

决策就是做出判断，是在不同备选方案之间做出选择。选择很少发生在对错之间，顶多是发生在“大致对”和“可能错”之间，但更多是发生在不知道哪一条对得更多一点的两条行动路径之间。

凡是做判断，都必须从多个备选方案当中做出选择。如果只能说“是”或“否”，那就算不上做判断。

有效管理者因此会坚持考虑多种衡量标准，以便从中选出最合适的。所以，决策的第一条法则是：如果没有不同意见，就不做决策。

斯隆在一次高级别委员会议上曾经这样说过：“诸位，我的理解是，对这个决策是大家全都同意了。”会议桌旁坐着的所有人都点头表示赞同。“那么，”斯隆接着说，“我提议推迟这个事情，下次开会再继续讨论，让我们有时间找出一些不同的看法，也让大家对这个决策到底是怎么回事有些了解。”

斯隆先生明白，要做出正确的决策，必须要有足够多的不同意见。

有效决策者不会预设，大家提出的行动路径只有一条是对的，其他都是错的。他也不会预设，“我是对的，他是错的。”

但是不用说，无论是不是管理者，这样做的人都不是很多。大多数人一开始就抱定一个念头，自己的想法才是唯一正确的。

一号位尤其如此。我想这可能是你听不到真话的主要原因之一。

控制自己，不以主观喜好用人。

要想拥有高质量的不同意见，就需要建立多元化团队。其中最大的敌人，就是领导者的主观喜好。

我大力呼吁扬人之长，但同时坚决反对因人设岗。之所以强调职位必须是客观和不带个人色彩的，有一个微妙的原因——只有这样，组织才能拥有它所必需的人员多样性；只有这样，才能容忍（实际上是鼓励）不同脾气和个性共存。

要容忍多样性，人际关系就必须是以任务为重心，而非以个性为重心。评价一个人的成就，衡量的必须是贡献和绩效，并要制定客观的标准。只有职位的设计和安排不带个人色彩，才有可能做到这一点。

否则，基调就会从“什么是对的”变为“谁是对的”。要不了多久，任用决策的依据就成了“这家伙是我喜欢的吗”或者“他是可以接受的吗”，而不是“他是最有可能做得非常出色的那个人吗？”

因人设岗几乎必然导致徇私和顺从。这两种情况组织都承受不起。任用决策必须公平，不带个人色彩，否则就会导致优秀人员流失或丧失动力。组织需要多样性，否则就会无力做出变革和激发做出正确决策所需的异见。

这意味着，创建一流管理者团队的人，往往不会跟直接同事和下属建立特别亲密的关系。他们按照能力而不是自己的喜好挑选人，追求的是绩效，而不是顺从。为此，他们有意跟工作关系紧密的同事保持距离。

斯隆和林肯总统都是如此。

少论断人，多评价绩效。

领导者工作不是去喜欢人。绩效表现才是唯一重要的事情。而且，下属的绩效表现是职业化的管理者唯一被允许关注的事情。

有一次，我遇见斯隆开始用布鲁克林货车司机的土腔破口大骂，斥责他的一个同事做了件令人不齿、毫不负责的蠢事，而且还不是初犯。跟我一道的一个年事已高而且受人信赖的主管问斯隆：“既然他让你这么火大，何不叫他走路？”“叫他走？”斯隆说，“怎么可能？他平常表现不错啊。”

斯隆是个很公平的人。1944年年底，有个年轻的新人、行销部门的主管斗胆提出质疑：已决定在战后转型的通用何不分家，让雪佛兰独立？

那时通用总部的高级主管一听到这个年轻人这么说，脸都绿了，其中以斯隆的怒火最旺。他们从此不把这个年轻的行销主管当作是“人”。资深主管一致同意：“给他一笔钱，叫他滚。”

斯隆却说：“不行，我们不能以言废人，我们希望公司人人都有自己的看法。”于是，斯隆让这个年轻人高升做芝加哥电机部总经理。

那时由于另一个老板卡特林（通用的发明天才）刚解决柴油引擎的问题，使之变得轻，又力大无比，足以推动火车头，因此那个电机部门即将迈入爆炸性的成长阶段。斯隆说：“这么一来，他就可以赚更多的钱，和在通用总部当高级主管差不多，或许更多呢，重要的是，他已经不在底特律了；他在这儿树立了这么多的敌人，连我都看他不顺眼，这样他是无法发挥才干的。”

斯隆曾经对我说：“有些人喜欢孤寂，我可不是。我一向喜欢有个伴，但是责任在身，我不得在工作场合建立私交。我必须得公正不阿，甚至不能给人我偏好某人的印象。我的工作是评估公司里的人表现如何，至于赞不赞同他们做事的方式就不是我的管辖范围了。”

他从不对某一个“人”的好与坏表示意见，只评价他的绩效表现。

作者简介

康至军，12个德鲁客创始人。

蒙Vesync、容知日新、锐捷网络、志邦家居、西安华中慷慨支持，联合发起纪念彼得·德鲁克翻译基金，并邀请刘雪慰、辛弘、慈玉鹏、曾佳等诸多朋友建成翻译优化小组，计划用5年时间，协助机械工业出版社完成德鲁克所有中文版著作的优化，为读者提供更高质量的译本。

22年管理实践与咨询经验，曾担任首席人力资源官等职，目前担任龙旗资讯独立董事和多家企业董事长顾问。

致力于搭好垫脚石，帮助更多管理者读懂德鲁克，创造卓越绩效、丰盈生涯。

创作说明

本文无意揶揄，旨在严肃探讨。

正文除灰色标识的文字之外，其他皆引自德鲁克的著作，主要来自于《卓有成效的管理者》、《管理-使命、责任、实践》、《管理的实践》、《旁观者》，恕不一一注明。