|
每个人力资源团队都熟悉为员工制定新计划的战略，注入资源以实现它，并兴奋地推出计划……结果却让计划完全失败。即使最初的愿景是伟大的，人力资源部门也不一定与员工建立个人关系或日常互动来有效地本地化变革——更不用说扩大规模了，但大多数人力资源团队可能没有意识到，他们已经有了可以求助的盟友：经理。 一、为什么经理是你最好的文化拥护者 经理可以充当人力资源团队和员工之间的强大推动者，经理与员工的关系最直接，因此影响力也最大，这使他们成为充当文化拥护者和扩大人力资源部推出的举措的完美人选。所以问题是：为什么大多数组织还没有发生这种情况？ 不幸的是，HR和经理的关系一直很紧张，而且往往会互相阻碍。虽然这需要时间和工作，但HR可以学会鼓励经理扩大HR的举措，并帮助他们了解团队正在努力实现的目标。我们将在下面解释如何开始朝这个方向采取步骤。 二、如何与人力资源部门的经理合作的技巧 无论你的团队想要引入新的健康计划还是改变你进行绩效评估的方式，你都需要经理的支持才能看到广泛采用。以下是让经理了解HR愿景的技巧： 1.尽早让管理者参与进来 如果管理者不同意你的方法，他们就很难扮演文化拥护者的角色。而事实上，管理人员的58％的人认为雇佣，提升和资源规划是程序进行卷积和低效表明这是比我们想象的更常见。对于热衷于扩大人力资源工作的经理，他们需要了解你的决定并与你的决定保持一致。要实现这一点： 利用管理人员的专业知识。当谈到员工情绪时，经理们会倾听他们的声音，并且了解他们的沮丧和担忧，你应该利用他们独特的视角来为你的人力资源团队做出的决策提供信息。这可确保你的计划与员工需求保持一致，并向经理表明他们正在听取和赞赏。 让管理人员参与决策过程。这必须在合理范围内进行，每次人力资源对话中都让经理参与是不现实的，而且也不能很好地利用任何人的时间。但是，对于管理人员的参与对其成功至关重要的高影响计划，请尽早让他们参与对话并让他们参与到流程中，这创造了更多的支持并增加了员工采用计划的可能性。 2.公开分享资源 如果你希望管理者成为你的盟友，就必须与他们保持开放的态度——不仅在交流方面，而且在知识共享方面。不幸的是，这在大多数组织中并没有发生，这就是为什么75%的经理认为HR将信息和数据“放在胸前”。换句话说，经理们并不觉得HR为他们提供了采取行动所需的信息，这也意味着他们无法与员工进行相关对话，这是一个巨大的问题，但可以通过以下几种方式解决： 让管理人员参与反馈过程。在分发调查问卷时，让经理们在有意义的地方参与进来。例如，要求经理提交他们希望员工回答的问题——这将生成对他们真正有价值的数据，HR还应该让经理访问与其团队相关的任何数据，这使他们能够开始制定下一步战略，而不是等待HR采取行动。 共同决定下一步。一旦每个人都可以访问信息，经理和HR就可以携手合作，将计划付诸实践。启动协作流程的一种方法是与经理一起主持焦点小组审查结果，确保每个人都以一致的方式解释数据，并决定后续步骤。准确了解做出某些决定的方式和原因将有助于经理为与员工的对话做好准备，并更好地扩展你引入的任何新计划。 3.与管理者采用共同的目标 感觉人力资源部和经理们一直在争论不休。通常，这是缺乏沟通和一致性，而不是实际的分歧，这就是为什么我们鼓励人力资源团队和经理就共同目标达成一致，以帮助他们朝着同一个方向前进。当双方和谐相处时，管理者将更有可能帮助本地化变革。完成此操作的一些提示： 明确职责。在就共同目标达成一致时，重要的是要确保每个人都知道他们要负责什么。这创造了一种清晰的主人翁意识并减少了冲突的机会。此外，了解彼此的盘子上有什么可以激发对正在完成的工作的同情和欣赏的感觉。 使目标可衡量。为每个目标附加有形指标也很重要，这提供了一种衡量进展的客观方法，也确保了双方的问责制。指标可提醒特定计划或计划的总体意图，以确保每个人都在同一页面上。 4.授权管理者做出人事决策 研究表明，88%的人力资源主管认为，授权直线经理做出人事管理决策应该是一个关键目标，但51%的经理实际上并不觉得有能力这样做。显然，应该发生的事情与现实之间存在差距。以下是有关如何缩小这一差距的一些建议： 交出钥匙。有时，人力资源团队会觉得自己的项目受到保护。这是他们投入大量资源并希望确保成功的事情。虽然这是可以理解的，但对于HR来说，重要的是要了解他们需要经理的支持才能在组织内实际扩展他们的计划。在挑战的同时，他们需要学习如何将钥匙交给经理，让他们在员工层面推动计划。 允许犯错的空间。就像任何其他员工一样，管理人员应该有犯错和学习的空间。有时他们会遇到打嗝，这没关系，将这些错误视为一种学习经验，而不是不授权管理者做出人员管理决策的理由。 通过利用你的经理作为推进HR战略的一种方式——而不是将他们视为障碍——你将能够为你的组织完成更多工作。使用我们的建议将你与经理的关系转变为将他们提升为文化拥护者的关系。 |
|
|
