|
(前言) 这口管理工具箱里都放些什么？ 实际是海量的企业管理零部件，表面看起来毫无价值，卖废铁也不值钱，但一经管理专家动手，很快就能组合出各种企业管理的武器。可以说，这口工具箱就是个管理方法武器库，遇到各类管理问题，对症下药，量身定制，可以组合出成百上千种专门克制各种管理问题的方法武器。 本企业管理工具箱(系列)共有74种管理武器，共分五口管理工具箱盛装(五篇文章展开论述)。希望对大家有所帮助。 本篇收录了15种管理武器: 一、安索夫矩阵(Ansoff Matrix) 安索夫矩阵主要是以产品和市场作为两大基本方向，区别出来四个象限内四种产品/市场组合以及对应的营销策略。安索夫矩阵把企业战略限定在产品和市场的范畴内，认为经营战略的内容由四个要素构成：产品市场范围、成长方向、竞争优势和协同作用。企业的决策分为战略的（关于产品和市场）、行政的（关于结构和资源调配）和日常运作的（关于预算、监督和控制）三类。企业生存是由环境、战略和组织三者构成，只有当这三者协调一致、相互适应时，才能有效地提高企业的效益。安索夫模型的核心是通过企业和市场的分析确定有效的企业战略。 安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。如图所示：  1、市场渗透（Market Penetration）——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透的策略，借由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。 2、市场开发（Market Development）——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。 3、产品延伸（Product Development）——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。 4、多角化经营（Deversification）——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多角化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy），否则多角化的失败机率很高。 *安索夫矩阵的核心步骤 : 产品市场多元化矩阵可以帮助企业科学地选择战略模式，但在使用该工具的时候，必须掌握其核心步骤： 首先考虑在现有市场上，现有的产品是否还能得到更多的市场份额（市场渗透战略）； 考虑是否能为其现有产品开发一些新市场（市场开发战略）； 考虑是否能为其现有市场发展若干有潜在利益的新产品（产品开发战略）； 考虑是否能够利用自己在产品、技术、市场等方面的优势，根据物资流动方向，采用使企业不断向纵深发展的一体化战略。 二、ADL矩阵 ADL矩阵是著名的咨询管理公司阿瑟·D·利特尔公司(ADL)1970年代提出的。它把组织自身在市场上的优势与劣势同该市场的生命周期阶段相结合。 (一)ADL矩阵的两个维度 1、业务市场成熟阶段———从一个年轻和快速增长的业务市场到一个成熟和衰退的业务市场(产业的生命周期阶段)。 2、竞争地位———从一个不占主导地位并能控制行业的公司到一个较弱、勉强能生存的公司。例如,如果一个公司业务处于一个成熟市场的强大地位,那么矩阵的战略逻辑就会建议它:寻求成本领先,或更新它的核心战略,或在竞争中进行差异化,同时与企业一起成长。 (二)ADL矩阵的内容说明 1、识别行业所处的生命周期 产业的生命周期分为萌芽阶段、增长阶段、成熟阶段和衰退阶段四个阶段。各阶段的要素包括：市场的增长率、增长的可能性、产品线的宽度、竞争者的数量、竞争者市场占有率的分布、顾客的忠诚度、进入障碍和技术。这些要素的均衡决定了不同生命周期阶段的产业具有不同的特点。 (1)处于萌芽期时，产业具有市场增长率较高、竞争者市场占有率分布分散而且变动较快、市场中几乎没有顾客的忠诚度、进人障碍低等特征。 (2)产业处于增长阶段时，具有高速增长，用户、市场占有率的技术渐趋明朗和稳定，进入障碍提升等特征。 (3)产业处于成熟阶段具有增长率降低，但仍以较稳定的速度增长，技术、市场稳定，产品线宽度增加，进入障碍高等特征。 (4)产业处于衰退阶段具有产品需求降低、停止增长，甚至出现负增长，竞争者数目和产品品种减少等特征。 2、竞争地位 企业的竞争地位从强到弱可分为以下五类： 统治地位：处于统治地位的企业能够控制竞争者的行为，其战略的制定不受竞争者的影响。 强势地位：处于强势地位的企业能够遵循自己所选择的战略而不必过多关注竞争对手的行为。 有利地位：处于有利地位的企业虽不处于主导地位，但这些企业都是居于良好的竞争地位及拥有各自的竞争优势。 维持地位；处于维持地位的企业具有较好的业绩，能与主要的竞争对手相抗衡，有能够维持其地位的机会。 软弱地位：处于软弱地位的企业竞争地位弱，优势少，很难长久地与竞争昔相抗衡。 根据企业所处于的产业生命周期及相应的企业竞争地位的不同，形成以下矩阵图。  (三)ADL矩阵的应用 根据ADL矩阵，当企业和市场条件不同时，相同的战略可以有不同的形式。利用这种方法分析企业战略的适宜性，关键一点是首先确定企业当前在矩阵上处于什么位置。 在确定在横轴上的位置，可以从市场增长率、产业发展潜力、产品线宽度、竞争对手数量、市场位额在各竞争对手之间的分布、客户忠诚程度、产业进入障碍和技术水平几方面考虑。 在纵轴位置的确定，可以从分析各类实力的特点获得。 竞争力较强的企业一般具有市场领先地位，可以按照自己制定的战略目标发展，其它竞争对手对它的威胁不大。 有利地位是指行业中没有一个特别突出的企业占据主导地位，多个领先者地位均等。 在尚可维持的状态下，企业可以通过差异化战略或集中一点战略固守阵地。 而较弱的企业由于缺乏实力 ，很难长期独立地生存下去。 一般来讲，在市场增长的情况下，实力较强的企业可以遵循正常发展的道路，即可以通过各种不同的途径来实现发展的目的。 具有统治地位的企业在行业的整个生命周期过程中，都可以保持很强的竞争实力，关键要看这个企业能否适时调整共战略方向。实力弱小的企业如果不能找到一个避风地，即开发出一块自己的市场空间，将难以生存下去。 三、贝恩利润池分析工具（Bain Profit Pools） (一)简介 是一项帮助公司经理们聚焦利润增长而非营业收入增长的战略模型。 在制订公司战略时，很多管理者只关注营业收入的增长，因为他们想当然地认为利润会随之而来。但是这种制订战略的方法是极其危险的，今天盈利的收入池完全有可能变为明日亏损的枯竭池。为了制订出带来高利润的战略，管理者必须越过收入视角，深入了解本行业利润池的真正形态。 (二)贝恩利润池分析工具的运用 1、在低利润行业里识别新的利润来源。 2、思考公司在传统价值链上的位置和角色。 3、在纷繁芜杂的利润池中将重心重新转到传统的利润源。 4、制订一系列高明的产品、定价和经营决策。 四、波特竞争战略轮盘模型 出自迈克尔·波特所作《竞争战略》一书。 竞争战略是公司为之奋斗的终点（目标）与公司为达到目标而寻求的途径（政策）的结合物。“竞争战略轮盘”的轮毂是公司的总目标，辐条是用来达到这些目标的主要经营方针。这是一个将公司竞争战略诸关键方面仅以一简图统一阐明的工具。  (一)各部分相关关系 轮盘处是企业的总目标（利润增长、市场份额、社会效应）。各种子目标及其战略围绕着总目标构成战略总体。辐条处是用来达到这些目标的主要经营方针。 这个关系就像一个车轮，轮轴与幅条联成一个整体，轮轴通过幅条而实现其转动。 根据企业业务性质的不同，管理层在阐明主要经营方针时会或多或少融入些特色。这些方针一旦具体化，战略观念就可用来指导企业的整个行动。正如一个车轮，辐条(方针)出自轮毂又反射回轮毂目标，并且辐条必须相互连接，否则车轮无法转动。 (二)注意因素 竞争战略轮盘的确定必须充分考虑轮轴与幅条以及幅条之间的协调性。 第一，注意内部一致性，轮盘中的目标能否协同达到？各经营战略方针之间是否相互促进？ 第二，注意外部环境适应性，轮盘目标是否适应产业机遇？面临的产业威胁及风险如何？是否适应产业演变的影响？ 第三，注意资源适应性，目标与战略方针是否与企业可拥有的资源相吻合？企业组织是否具备应变能力？ 第四，注意企业内部沟通，战略目标是否为主要执行部门及人员所理解？战略行动能否上下协调一致？ 五、波特竞争对手分析模型  六、辩证式探询法 辩证式探询法(Dialectic Inquiry)，或称辩证法(Dialectics)。 (一)辩证的含义 通过将对立命题并置，从而达到真理的逻辑过程。 是一个被应用于辩论术的哲学术语，它运用逻辑、推理来证明或反驳某一真理。 通过对立力量的矛盾冲突(悖论)产生变革的思想交流过程。 (二)辩证式探询法的优点 不管是战略、管理，还是商业伦理，都具有复杂性的特征。辩证法的优势充分体现在应对那些具有内在复杂性的事物以及表面冲突力量。 在处理战略矛盾和复杂性的时候，运用辩证法较之采取折中、困境、疑惑或平均等方法态度，有如下一些优点: 1. 可以挖掘探索各种主意; 2. 有助于聚焦论点(核心观点); 3. 为衔接表面不可调和的对立体提供了刺激因素; 4. 为给出创造性的结论提供了刺激因素(找出综合结论，而不是折中结论)。 七、变革五因素 (一)变革五因素内容详解 (1)因素一：环境评估 研究这一因素不是一个具有独立功能的因素，因为企业所有环节和经营活动都应不断地评估环境。战略的创造性通常产生于内外环境的评估过程中。 (2)因素二：领导层的风格 领导风格只有与企业特定的环境联系起来才可以进行评价，没有一般意义上的好领导和坏领导，最好的领导也要受公司实际情况的制约。他们在推动企业以适当的步伐向前发展时，通常是最有效的，大胆的激进的推动可能反而不利于发展。 (3)因素三：战略与经营变化 从一些特定战略的意义上来说，战略与经营的变化可能是常规性的，也可能是自发性的，它允许战略随时间的推进而发展。 （4）因素四：人力资源管理 人力资源可以说是企业最重要的资源或资本，这些资源包括知识、技能、忠诚度等。应该认识到的是，一些人比另一些人更适合于领导管理变革，一些人比另一些人更支持管理变革。 (5)因素五：变革管理中的协调 这是五个因素中最复杂的因素，它试图将上述四个因素连成一个整体，并且通过建立四个支持机制来强化自己。协调包括： 一致性，使组织的目标不会相互冲突； 共鸣，使整个过程能很好地适应环境； 确立竞争优势，保持协调，形成新的优势； 战略的可行性战略不能提出无法解决的问题。 (二)适用范围 在实施战略变革时，事先应用这一工具，分析影响变革成功的因素，可以提高变革的成功率。 八、策略咨讯系统 支持或改变企业竞争策略的信息系统，又称策略信息系统（SIS,Strategic Information System）能支持或改变企业竞争策略的信息系统。 对外，如向顾客或供货商提供新产品或服务；对内，则以提高员工生产力，整合内部作业流程，如ERP等。策略信息系统有三个特性： （1）策略信息系统能显著改变企业绩效（performance） 。 （2） 策略信息系统能帮助组织达成策略目标。 （3）策略信息系统会改变组织的作法、竞争方式、或是它与顾客或供货商交易的方式。 九、策略方格模型 (一)策略方格模型简介 若一资讯系统能提高企业对外竞争力或提供企业新的竞争方式，则称此资讯系统对其组织有策略性影响力。 策略方格理论将组织信息系统定位成四种类型: 工厂型（Factory） 支持型（Support） 策略型（Strategic） 扭转型（Turnaround） 借此来定位不同企业信息科技策略应用的方向。  十、产品剔除策略 (一)产品剔除策略简介 企业的多种产品代表着一个组合，每个产品在维持企业生存中扮演着特殊的地位，若产品角色的重要性降低或不再适合产品组合，它就不再是一项重要的产品。产品剔除就是指企业放弃这些已经不重要的产品。 当产品因为表现无法达成期望，以至于继续支持此产品已经不划算的时候，让产品退出市场是一个比较可行的作法。 绩效表现不良的产品有下列的特征: (1)低获利。 (2)销售量或市场占有率停滞或衰退，且重建需要的投资过大。 (3)技术退化的风险。 (4)进入产品的成熟或衰退阶段。 无法勉强存活的产品必须要加以剔除。它们耗用企业的财务与管理资源，这些资源在其他的地方可以获得更多的利润。 (二)产品剔除策略的种类 有三种产品剔除策略，包括:收割、产品线简化以及把产品线完全撤出(撤守)。 1、收割 收割指在产品存活期间获得最多现金的策略。这是一种控制下的撤守策略，在此策略下企业寻求由产品获取最大现金流量的机会。 收割策略通常应用在销售量或市场占有率逐渐下滑的产品或服务上。其工作是要降低与产品或服务相关的成本，以改善现金流量；另一种方法是提高售价，而不同时增加成本。收割策略会使销售量逐渐下降，而当产品或服务带来的现金流量变成赤字时就将之剔除。 采取收割策略需要认真地削减新的投资、减少设备的维护、删除广告与研发支出、剔除较小的顾客，同时降低对交货时间、维护速度以及销售支援的服务。理想上，收割策略可以在下列情况中采用: (1)市场处于稳定或衰退期。 (2)市场占有率低，提升占有率需要很昂贵的支出;或拥有可观的市场但防御维持的费用越来越昂贵。 (3)无法创造可观的利润，甚至发生亏损。 (4)降低投资不会造成销售大幅滑落。 (5)企业对剩余资源有更好的运用方式。 (6)该产品并非公司产品组合中的主要部分。 (7)对产品组合并未有其他贡献。例如，稳定性或知名度。 2、产品线简化 简化产品线策略是使产品线或服务减少到一个容易管理的范围。这是一种防御的策略，可以让剩余的产品线稳定。此策略希望简化的努力可以让剩下的产品线营运良好。这在成本上升与资源缺乏的时候变得十分重要。 3、撤守 撤守可让产品组合重新回到均衡状态。若企业有太多高成长的项目，尤其是处于成长阶段早期的，企业的资源可能无法满足成长需求。另一方面，若企业有太多成长缓慢的项目，它通常会产生多余投资所需的现金并创造出多余的资本。对于想要均衡成长且增加营收的企业而言，一个包含快速成长以及低度成长的项目组合是十分必要的。撤守可以达成这样的均衡。 十一、创新动力模型 (一)释义 创新能使产品、市场、生产程序超越边界和能力，创新是新思想的产生和开发，创新也为企业提供了在竞争中领先的条件。 创新给战略带来三种无价的财富:一是实质性的未来增长；二是竞争优势；三是超越主要竞争对手的能力，甚至超越占支配地位的竞争对手的能力。 (二)模型分析 1.消费者需求分析：市场推动力 当公司发现新的市场机会或是市场中一个被忽略的新细分市场时，公司就会进行创新。但对市场需求研究的常规性方法存在着一定的危险，那就是消费者的眼光往往局限于他们当前已经获得的经验和知识结构，所以，市场需求研究要引入更多的经验性方法，切合消费者的认知。 2.技术开发分析：科技推动力 市场拉动过程没有完全说明许多真正的创新是如何发生的。创新可能产生于小公司的研发活动，往往是在与它们的大公司客户双向交流的过程中产生的。有时，创新则始于对某一问题的解决。 (三)适用范围 (1)当企业制定创新战略时，无论技术创新、产品创新、管理创新还是其他方面的创新，都需要利用动力模型。 (2)检验创新成效时，也需要应用该模型中的两个方面的分析。 十二、定量战略计划矩阵 定量战略规划矩阵（quantitative strategicprogramming matrix)亦称“QSPM矩阵”。战略规划过程中对各种备选战略进行定量比较，选择最优战略的工具。 基本原理是：以企业内部资源和能力与外部机会和威胁相匹配为准则，选择企业战略。 主要步骤为： （l）用矩阵形式列出对企业生存和发展有重要影响的内外部有利因素和不利因素以及一个组织可以采取的各种备选战略； （2）根据备选战略利用有利因素、化解不利因素的作用大小，对各备选战略进行评分； （3）计算各备选战略总分； （4）根据备选战略总分从高到低的次序选择战略。 十三、大战略矩阵 (一)大战略矩阵(Grand Strategy Matrix)的含义: 这是由市场增长率和企业竞争地位两个坐标所组成一种模型，在市场增长率和企业竞争地位不同组合情况下，指导企业进行战略选择的一种指导性模型。  (二)大战略矩阵的优点 是可以将各种企业的战略地位都置于大战略矩阵的四个战略象限中，并加以分析和选择。公司的各分部也可按此方式被定位。 大战略矩阵基于两个评价数值：横轴代表竞争地位的强弱,纵轴代表市场增长程度。位于同一象限的企业可以采取很多战略，上图列举了适用于不同象限的多种战略选择，其中各战略是按其相对吸引力的大小而分列于各象限中的。 (三)战略选择 1、第一象限公司 位于大战略矩阵第一象限的公司处于极佳的战略地位。对这类公司，继续集中经营于当前的市场（市场渗透和市场开发）和产品（产品开发）是适当的战略。 2、第二象限公司 位于第二象限的公司需要认真地评价其当前的参与市场竞争的方法。尽管其所在产业正在增长，但它们不能有效地进行竞争。这类公司需要分析企业当前的竞争方法为何无效，企业又应如何变革而提高其竞争能力。 3、第三象限的公司 位于第三象限的公司处于产业增长缓慢和相对竞争能力不足的双重劣势下。在确定产业正处于永久性衰退前沿的前提下,这类公司必须着手实施收割战略。 4、第四象限的公司 位于第四象限的公司其产业增长缓慢,但却处于相对有利的竞争地位。这类公司有能力在有发展前景的领域中进行多元经营。这是因为第四象限公司具有较大的现金流量，并对资金的需求有限，有足够的能力和资源实施集中多元化或混合式多元化战略。 (四)适用范围 该矩阵主要应用于下列两种情形： (1)在战略制定时； (2)当企业面临着业务的重大调整，在考虑是收缩还是扩张时。 十四、多点竞争战略 (一)释义: 多点竞争战略(Multi-Point Competition)是美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院的陈明哲教授的一项研究成果。 所谓多点竞争中的“点”就是一个“市场”，其含义包括：区域市场或者国家市场，细分市场，一个产品线或者一个经营单位，以上各个部分的不同的组合。从这个意义上说，如果一个企业具有多个区域、多个细分市场、多种产品线或者多个行业性的二级子公司，那么相对而言，这个企业就具有了多点竞争的优势，反之，则只有多点竞争的劣势。 (二)采取多点竞争战略，可以达到两个目的: 1、区域市场的竞争反击； 2、做出回击。 （三）具体运用 （1）正面进攻策略 假如企业A具有多点进攻的优势，而企业B具有多点反击的劣势。那么企业A可以集中各个市场或者行业性子公司的资源，对企业B采用正面进攻的策略。这种情况下，企业B因为多点进攻劣势而不得不退出市场。 （2）纠缠进攻 如果企业A发现企业B准备进攻另外一个目标市场，而这个目标市场对企业A很重要，那么企业A可以采用纠缠进攻的策略。按照这个策略，企业A抢先进攻企业B的主战场，导致企业B不得不暂时放弃进入新的目标市场，在自己的主要战场抵御企业A的进攻。果真如此的话，那么企业A的纠缠进攻策略就成功了。 （3）诱骗战术 企业A和企业B正在围绕着某一个主战场竞争。考虑到竞争企业B准备进攻目标市场，而这个目标市场对于企业A来说是更加重要或者是未来希望独占的市场，企业A必须想办法阻止企业B的行动。企业A采用诱骗战术，先假装从主战场撤退，从而诱使企业B改变战略方向，放弃进入目标市场，而把资源先用于进一步扩大在主战场的市场份额。一旦企业B这样做了，企业A就开始长驱直人进入，进攻目标市场A。 十五、定向政策矩阵 定向政策矩阵(DPM)是由荷兰皇家壳牌集团开发的—一个业务组合计划工具，用于多业务公司的总体战略制定。与通用矩阵相比，选取的量化指标不同，定向政策矩阵更直接细化业务组合，并采取星级评定的方式尽可能的量化指标，以达到业务分区的真实性。 （一）采用了四个主要标准来评价业务部门的前景： 1．市场增长率。高增长部分不一定是最有盈利的，但增长是获利增加的先决条件。这些条件因行业不同而不同： 2．市场的质量。一些标准被用来评价部门的质量，这包括以下问题： 该部门是否有高额稳定盈利能力的记录? 该产品是否能经受得住商品价格 技术的获得是否受到限制? 供应商的数量多还是少? 产品是否受替代品的威胁? 以上问题中如果大多数的回答：为肯定，该部门就可获得4或5星的评价。 3．工业原料状况。在企业经营中，原料的可获得性对公司发展而言是至关重要的因素。 4．环境因素。业务部门的发展前景受产品、交通和市场营销限制的影响，因此这些影响必须考虑。 （二）使用以下三个标准来评价一个公司的相对竞争力。 1．市场地位。市场份额是评价市场地位的主要标准。星级评分如下： （1）☆☆☆☆☆领导者。该公司具有相对高的市场份额，其具体规模因具体情况不同而不同。 （2）☆☆☆☆主要生产者。市场中没有单一领导者，而是由二至四个强大的竞争者操控，这是化学产品行业的普遍情况。 （3）☆☆☆有着较大但不占统治地位的市场份额的二等竞争者。 （4）☆☆市场份额小、研发能力差的竞争者。 （5）☆可忽视的竞争者。 2．生产能力。这一标准包括流程经济性、硬件能力、工厂的数量与位置、原料的可获得性等。进行星级评价时需要考虑以下问题： （1）流程经济性：生产者是否采用了现代工业生产流程?这一流程是自有的还是被授权许可的?研发能力是否足够保持和提高生产技术? （2）硬件：现在或将来能力是否可支持市场份额地位?该生产者是否把工厂分散开以应付停工、罢工等类似事件?配送机制是否具有竞争力? （3）原料：原料储备是否充足?该业务是否有原料上的成本优势? 3．产品研究与开发。对于工业产品，研发能力表现为产品范围、质量发展记录和技术服务能力等的综合。星级评价在这种情况下转化为数值，即一星等于零，五星等于四。 （本篇完，全文未完待续，部分内容摘自于网络，在此向各位原作者表示致敬） |
|
|
