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财务管控CCP控制中，存货管控会对盈利产生明显影响。不少知名企业，都是因为库存管理不当，出现成本浪费，甚至亏损的情况。 财务管理体系中，库存不仅仅是成品存货。一切有价值的资产都叫做库存。狭义的库存，包括原材料、半成品、成品、包装物、低值易耗品等；广义的库存，包括机器、厂房、人、时间、产能等。做好存货管控，提升运营稳定程度，就要将这些内容全部纳入其中。
进行库存管控，要做好五大核心的工作，如图所示。
1账实相符率管控 账实相符率是指仓库账册上的货物存储量与实际仓库中保存的货物数量之间的相符合程度。现实中，没有一家企业可以做到100%账物相符，账实相符率在一个合理的范围内即可接受。账实相符率的计算公式为： 账实相符率=账务相符笔数÷库存货物总笔数×100% 想要让账实相符率符合企业预期，应当从以下两个环节入手。 （1）清仓盘点。进行清仓盘点工作，应注意如下事项。 ①锁定仓库，保证没有存货流出、新货进入。 ②检查物资的账面数与实存数是否相符。 ③检查物资收发有无差错。 ④检查各种物资有无超储积压、损坏和变质。 ⑤检查安全设施和库房设备有无损坏等。 （2）实盘切账。根据清仓的实际数据，进行实盘切账，与账目进行对照，将不相符的部分明确标示，并寻找原因。相关数据形成完整的书面报告，精确到产品数量的细节，交由财务部门归档，仓库保管部门进行核查。 2库存流量管控 企业日常运营中，要注意库存流量管控，每次进库、出库、调拨、报废等都应按照规定进行，填写对应表单，保证库存流量精准、有迹可循，明确到负责人。 产品出库，应填写出库凭单，如表所示。
产品入库，应填写入库凭单，如表所示。
产品调拨，应填写调拨凭单，如表所示。
产品报废，应填写报废凭单，如表所示。
3存量管控 进行库存管控，最终目标是实现“零库存”。所谓零库存，就是把一切不必要的库存降到零，最大限度地降低运营成本，让现金流不在库存上浪费。 想要实现零库存，就必须从以下两点入手。 （1）从根本上解决一切产销量异常。产品的生产计划以销售计划为原则。企业在生产产品前，展开完善的市场调研，分析产品的市场需求度，通过在线问卷调查、线下门店调研、趋势数据图对比等，确认当季产品的需求量，根据需求量实现按需生产。 多频控量的生产方式，是未来弹性市场管理的主流，让生产符合销售需求，会大大降低库房占有率，实现快速收拢资金的目的，缩短资金链循环周期。 （2）用周转库存取低尾数。所谓周转库存取低尾数，就是接到订单以后，原材料按需购买，再少量购买下次订单需要的数量。第一批订单结束后，根据存量行补货，而不再是大量购买造成积压。周转库存比安全库存更加合理，更有利于资金风险的降低，加速现金流通。 同时，如果出现不良产品，用周转库存代替尾数库存，会给工人带来“库存数量不多”的感受，工人就会很慎重地去生产，降低不良率。 4库存呆滞管控 所谓库存呆滞，是指进到仓库里超过预定的一段时间没有使用的物品。几乎所有企业，都存在库存呆滞的困扰，多数企业将其当作“废品”，最终只能以极低的价格出售，避免库存成本进一步增加。 低价出售虽然能避免成本增加，但是与进货价相比显然出现明显亏损，并不是最好的方法。对库存呆滞，企业应当思考三个问题。 首先，库存是否可用？如果呆滞产品不存在明显的质量问题或季节差异问题，那么它就可以再次销售，以一个较为合理的价格变现，而不是低价出售。 其次，库存是否畅销？呆滞产品如果进入市场，是否能够实现畅销？如果不能畅销，能否与其他产品相配合，成为周边产品进行销售，丰富产品场景？ 最后，库存是否周转快？通过产品组合、折扣销售等模式，呆滞产品是否可以快速完成销售，实现高转换率？ 对这三个问题，如果都可以做出正面的回答，那么就不要选择低价出售，可以通过其他方式解决库存呆滞。 解决呆滞问题后，要从制度入手，避免库存呆滞现象频繁发生。 首先，要制定呆滞报表，并进行责任排查。如果企业的废料期为一个星期，那么要固定每个星期出具报告，如表所示。
其次，根据这份报表，订立呆滞处理标准与制度，抄送各个权责部门限期处理。 ①开发部门。要求开发部门进行呆滞分析，确认其能否再次利用，如进行组合销售，或生产新产品再次利用。如果确认可以使用，应制定限期并及时利用。 ②采购部门。如果开发部门无法利用，要求采购部门分析其是否可以交换为其他可用物品。 ③总务部门。如果采购部门无法使用，应由总务部门接受，分析其快速销售的价值有多少，处理周期需要限定为多久。 ④源头改善。进行相关处理后，应对源头进行分析，调查是开发部门、仓库部门还是采购部门造成的呆滞。如果是第一次发生，可以进行内部警告；第二次发生，应根据过失进行一定处罚；如果发生三次以上，应对相关负责人进行停工处理，严格处分。 5供应链库存管控 供应链库存管控分为外部供应链管控与内部供应链管控，做好这两点，应从以下角度入手。 （1）外部供应链管控。对外部供应链库存管控，应注意供应商库存监控与渠道商库存监控。 ①供应商库存监控。与供应商建立VMI体系。VMI是VendorManaged Inventory的缩写，可以译为“供应商管理库存”，它可以让企业与供应商在共同协议下进行供应商库存管理，不断监督并修正，让企业与供应商实现库存合作。 VMI模式的核心在于：在存货所有权归供应商的前提下，企业与供应商共同开辟VMI专用区域，通过信息化管理实现信息共享，了解库存变化，如存货、出货、存货质量等数据。 通过这种模式，企业可以按照需求进行信息传递，不再采用固定采购订单的模式，明确双方责任和义务，降低双方的生产风险、库存风险。 在VMI模式下，企业负责订单的投放，企业只提供需求预测和要货申请，订货成本下降，更多的精力集中在提升整体服务水平，如质量、时间和数量等，并掌握品质、物流等数据，为生产工作提供支持。 ②渠道商库存监控。对渠道商，同样可以引入VMI体系。企业与渠道商共享库存信息，根据渠道商的库存变化，确认不同市场、不同区域的产品热度，及时进行精准补货，形成差异化的库存管理，避免某类产品在某个渠道商仓库大量积压，其他渠道商却出现严重缺货、无法顺利销售的情形。 （2）内部供应链管控。内部供应链管控，应从以下两个角度入手。 ①大幅减少品项。通过对库存数据的统计，确认品项在市场的热度，将库存量过大、呆滞的产品大幅减少，将生产重点、库房重点放在热门产品上。减少品项，也能够实现采购、开发标准化，围绕热门产品展开工作。 通过减少品项的方式，内部供应链会大为优化。不在呆滞产品上投入过多成本，就能达到成本明显降低、管理效率提升的目的。 ②力求统一品名。同类材料力求统一品名，这样能够有效避免错账。例如，某企业的某个材料，在生产部门写的报告上叫作“点片”，在采购部门写的订单上叫作“华丝”，最后订货单上写的是“原铁片”。 这会大大增加财务的记账难度，同时造成信息不统一，采购部门可能错将另一个材料大量进购，造成库存积压。 |
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