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疫情三年终于迎来了抗疫的胜利，相信这三年经销商的日子普遍都不好过，经济复苏是必然的，但需要过程，接下来我给出经销商在2023年要注意的八大关键词，希望对经销商的生意有所帮助。 
经销商赚钱的起点是产品，产品结构又决定着经营结构，那怎么调节产品结构才能做到最佳经营？给出几点建议，但是前提是经销商对于产品选择而言不可贪多嚼不烂，产品不是越多越好，该放弃的品牌要果断放弃。快消品大体可以分为三大类，我们不妨分别称之为一线品牌、二线品牌、三线品牌。1、一线品牌有三大抓手：一是承担基本运营成本的抓手，保证企业正常生存；二是渠道抓手，有利于渠道谈判和协助其它产品进场，同时协助其它品牌快速覆盖销售网络；三是摊薄整体配送成本、工资、及管理费用的抓手。2、二线品牌也有三大抓手：一是二线品牌会成为利润的贡献主体；二是二线品牌可以保证企业的正常生存，加强了经销企业抗击风险能力；三是可以提供终端市场维护队伍。4、经销商该如何搭配自己的产品结构？一般而言：区域头部经销商经营一、二、三线品牌的销售权重控制在30%、50%、20%为最佳，目的是追求渠道利润和稳定经营；区域腰部经销商经营一、二、三线品牌的销售权重控制在50%、30%、20%为最佳，目的是追求渠道覆盖和利润平衡；区域腰部以下经销商经营一、二、三线品牌的销售权重控制在20%、60%、20%为最佳，目的是一线品牌拿代理的难度比较大，重点经营二线品牌寻求发展。5、产品结构还要注意淡旺季互补、节庆日和平常产品互补，渠道互补等多方因素，具体要结合自己的经营状况而定。利润是经营的目的，生意的过程也是在满足各层级需求的同时创造利润的过程，那么经销商该如何调整自己的盈利模式呢？给出几点建议：2、规模化盈利：依靠的是大进大出的产品分销，经销商通过规模降低经营成本，赚取大量的现金流。其中要注意几个核心点：一是占有率：扩大行销区域和深度分销，做细、做强、做大市场，才能确保地位；二是销售量：增加产品线和渠道数量，销售量越大，越有发言权；三是销售额：加大促销力度，增加促销手段，销售额越大越有盈利的机会。经销商最擅长盈利的办法就是扩大生意规模，生意规模大了自然就更赚钱了。值得强调的是规模上去后，管理必须跟上，否则规模越大利润越低！3、渠道化盈利：通过控制渠道和终端来盈利。依靠渠道优势，形成别人无法攻破的壁垒，赢取利益！常见的手段有掌控终端形成渠道壁垒、建立自营网络、伙伴式经营、建立品牌形象、靠经销商的个人魅力、实力和影响力等。4、OEM盈利：这几年比较流行，凭借其对市场的精深理解以及强大的掌控力，通过OEM的方式，打造自有的品牌。这种方式一般存在于产品技术要求不高、利润比较高的产品上，自己注册商标，打自己的品牌。值得强调的是：如果经销商没有强大的品牌支持以及成熟的网络、操作手法，缺乏对OEM厂家的质量控制以及管理，贸然操作自有品牌很容易出现严重的质量问题，同时很可能给原本就不那么和睦的厂商关系蒙上一层阴影。5、厂商联盟、入股盈利：一些腰部以下的品牌商，有发展潜力，可以联合品牌商组成销售公司，一起经营，共同发展。渠道也可以理解为经销商盈利的通道，合理的渠道结构也是经营的核心保障之一。给出几点建议：1、要先强调两点：一是渠道不是越全面越好，前提是自己要善于经营这些渠道，二是要专人做专事，不要贸然开发渠道，例如社区团购、B2B等线上渠道，自己不懂就要请专业人员帮助，否则亏损是必然结果。2、尽可能的缩短渠道链条：通过扁平化供应链体系，改变渠道层级过多，层层分利，层层损耗，对消费者的服务主体不清晰的弊端。3、全渠道要融合发展：线上线下融合，圈子互渗的趋势越来越明显，全渠道融合和全网营销成为经销商必学课题。4、媒渠一体化：过去，传播和销售是分开的，消费者通过媒体获取产品信息，在零售终端购买产品。电商的出现，产品的圈层化，零售终端的社群化，让渠道和媒体的联系越来越直接紧密，直至成为一体。经销商要配合企业做好相关工作，布局调节自己的渠道结构。经销商的团队结构要注意三个方面，一是团队的组织架构，二是团队人员的专属权，三是财务和覆盖与团队数量的匹配。1、团队的组织架构：区域市场服务组织中，最常见的有：业务员、主管、仓储&库管、财务、车辆&司机、文员。这些人员组成了市场服务团队，缺失一项就会直接导致服务链条的不完整。区域组织架构要有标准，不能凑合。2、团队人员的专属权：业务团队专属权一般有三种情况，一是经销商负责全部工资，团队归经销商所有；二是品牌商负责底薪或者绩效，团队归厂商共同所有；三是品牌商以货补和销量的考核形式给予人员补贴，团队归经销商所有。专属权不同，人员管理的核心不同，这一点需要经销商自己去体验完善。3、财务和覆盖与团队数量的匹配：a、从财务角度思考：根据经销商产品利润结构以及费用投入维度进行测算，得出人均生产力成本，然后根据区域年度销量进行编制测算，最后营销团队根据需求微调。常见的就是人均生产力达到多少万，配置一个业务。b、从市场服务覆盖角度：服务覆盖首先需要进行网点测算，经销商根据自己的现状测算出完成销量的网点平均需求，然后根据人均年消费制定出各大区的人口数和网点数关系，最后做出人员编制测算。例如：某区域人口数100万，测算出网点密度是1000人/个，得出网点有1000个，一个人拜访按照凭此需求测算出的最大服务量是150个网点，即需要1000/150=6-7个编制。这里需要强调的是：区域不同，网点覆盖要求不同，拜访频次不同，人员服务网点数不同，均需要调研后做出结论，不可拍脑袋决定。今天的市场格局早已不允许有“巨婴”经销商的存在，所以经销商要发自内心的树立自力更生的决心，不能全面依靠品牌商，否则一旦被厂家淘汰，结局惨不忍睹。1、明确自己的职责：要努力完成品牌商下达的各项指标，要努力达到品牌商给予的各项考核奖励。这是厂商长期合作的基础，除非你做到品牌商高度依赖于你。当前市场经营，经销商开始追捧中型企业的产品代理权居多，这个趋势将更加明显，厂家的角色定位：做出优质稳定的产品和给尽量大的费用支持。而下沉到去铺市、做活动与消费者产生互动的工作将由经销商去做的越来越多，厂家提供弹药武器，经销商去打市场，因此，经销商需做：建设自己的团队、牢牢掌控渠道、依靠厂家不依赖厂家。2、在配合中寻求自我：经销商不可以是单纯的品牌商追随者，要有自己的核心竞争力，也就是自己的独特优势，有了这种优势，可替代性就会降低，对于品牌商的价值就会更大，合作也会更加长远。3、信心的相互传递：现在大多是厂家给经销商讲得多，宣传得多，鼓励经销商多做宣传，要有信心，促使经销商的发展。经销商要反过来，多给厂家人员信心，多给厂家讲市场潜力巨大，多给厂家分析市场运行方案，促使厂家对你所在市场有信心，给支持，给费用，给物料。信心和信息要相互传递，良好的沟通也由此产生。回归线下基本盘是今年快消品行业热度非常高的词汇，之前的2C电商，供应链优化是从品牌商直接到消费者，后来的B2B，供应链优化是从品牌商直达终端网点，到这两年的社区团购，供应链优化是经销商直接到消费者。整个供应链体系F2B2b2C之中，在资本裹挟和互联网工具的加持下，不断地寻求创新和突破，最终抢占了市场近30%的销售额，于是大家又重新将目光锁定到市场占比70%的线下运营。线上有线上的价值，线下有线下的好处，善于线下的经销商要开始摸索线上运营，善于线上的经销商要开始摸索线下布局，相信在不久的将来，只有线下和线上相互融合的经销商才会是市场的王者。要把线下和线上定义为不同的渠道，结合自己的渠道优势来发展侧重点市场是最佳选择，毕竟多一个渠道，便会多一份收成。管理学大师彼得·德鲁克说过：“在竞争激烈而快速变迁的世界中，只有学习型组织才能得到生存与发展。”人才的持续学习能力则是企业持续发展最核心的竞争力，一个没有学习氛围的企业是很难有发展的，一个没有学习能力的企业高管来管理区域营销团队是企业的灾难。业务是多元的，团队组织成员对业务的认知也是多元的。具体如何通过学习型组织提高团队的战斗力呢？我总结这几种常见方式：1、建立组织传帮带机制：每一个岗位都要有直属“老师”，可以是上级、平级、甚至是下属，三人行必有我师，取长补短是学习的第一要义。2、拿市场案例交流探讨：我们所有的能力和认知是基于业务发展的。基于业务场景的案例研讨会，就是把实际工作当中要学的东西搬到教室，跟大家一起探讨，以训战结合的方式进行学习。3、组织游学：听十遍不如看一遍，看十遍不如做一遍，到优秀市场游学，是打造学习型组织最高效的方式之一。4、建立移动学习平台：百事食品联合新经销打造的百事5G新经销商平台就是一个很好的案例，用经销商讲经销商，用优秀经销商案例复制弱势区域，效果非常好。5、轮岗制度：建立轮岗制度可以高效的提升组织综合能力。6、必要的考试：没有考试的培训价值打折一半以上，学习型组织必须有科学的考试制度。重塑信心这个词，极有可能成为2023年快消品厂商的热点词汇，的确，我们太需要信心了，疫情三年几乎将一般经销商的精力和财力消耗殆尽，重启增长的第一步必然是信心的树立。参考海外其他国家的经验，线下消费的加速修复大多出现在防控政策优化之后的第二个季度，从管控政策确定调整到消费基本恢复正常，同样需要经过2—4个季度不等的周期。国内预计到明年二季度，随着各方面形势的切实稳定，消费市场的全面提振也将有望实现。上面是元旦期间，我去一个普通商场的照片，我和几个商户简单聊了一下，商户们直言，三年疫情，确实生意很难很难做，艰难维系着，但是从这两天锦艺城的人流量来看，经济正在持续复苏，这也给了商户们希望与信心。所以，有了消费，有了人流，就有希望，这个希望可能比预想更加乐观，经销商要做的事情就是树立信心，万事俱备，只等东风，待到经济全面崛起时，最大化的创造利润。
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