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一、 过量采购、过量（质量/数量）制造，必将加大成本。 二、 成本分为显性成本与隐性成本，隐性成本的控制难度比较大。 三、 成本控制是有上限的，超越上限的控制成本必将损害质量。 四、 成本控制的起点在于研发，如果研发不能提供有效的物料清单，制造、采购、财务必将处于混乱状态。 五、 用工资倒推工作量，这是人工费管理的起点。
六、 提高工作效率是降低成本的重要路径。 七、 研发、采购、制造、财务、销售不能有效协同，各自为战，造成的浪费巨大，这种浪费可恨、可耻。无法协同这些部门的经理是公司的巨大成本，是公司的负资产、不良资产，应该剥离。 八、 缩小作战单元可以降本，假定三人一个小组，制造一人、物料配合一人、信息与数据管理一人，彼此轮换职能，可以降低内耗。 九、 企业管理靠人治，必然产生大量内斗成本。 十、 部门职责模糊、岗位职责不清、指挥关系错乱是成本居高不下的根源之一。
十一、 老板的秘书、核心干部都是女员工，老板给员工录音录像，利用女员工拉帮结派，这样的企业成本不高才怪。 十二、 老板的个人消费与公务消费分不清，则企业运行成本必高。 十三、 公司内部有准黑社会组织，企业成本必高。 十四、 老板与官员走的近，则商业贿赂成本必高。 十五、 小食堂成本高。
十六、 单一供应商供货，成本降不下来。 十七、 外来管理者少，则企业成本高。 十八、 高就业、低工资、低效率，成本高。工资高，往往带来低成本。 十九、 没有定额管理，就没有高质量与低成本的统一。没有定额不是老板的事 ，但结果由老板承担。 二十、 降本收益须由公司与员工分享，否则员工会失去降本动力。 二十一、 成本控制是全员概念。 二十二、 赏罚不明，成本混乱。 二十三、 看板不是给老板看的，员工之间、班组之间、车间之间、分厂之间要通过看板比较产量、质量、消耗、成本、班组业绩情况，斗志从差异产生。 二十四、 越级指挥容易产生成本。 二十五、 风清气正的企业，容易管理成本。 二十六、 车间主任虚报员工考勤、分配工作不公平、奖金发放不公平、任人唯亲，成本好不了。
二十七、 管理人员不下车间，成本好不了。 二十八、 成本高在部门间利益交叉点、制度关联点，向这两个部分倾斜管理资源是事倍功半的好办法，能解决很多问题。 二十九、 白天效率低，晚上拼命加班的企业，除了风气不好外，加班成本也将居高不下。 三十、 时间管理是成本管理的核心之一。 三十一、 以保密的名义增加成本也是不可以原谅的。 三十二、 会计处理拖拉，月末集中时间进行账务处理的，管理数据一般都是混乱的，成本改进空间也是非常大的。
三十三、 工作成本法要努力推进，过程复杂，但管理效果明显。 三十四、 战略成本、战术成本、操作成本，需要作出明细，然后确定每一项的管控办法。老板管战略成本、高管管战术成本、中管管操作成本。 三十五、 会议成本是非常大的成本，学会看会、减少会议次数、缩短会议时间很关键。 三十六、 被管理者少于8人的部门应与合并或裁撤。 三十七、 老板身边的冗员有时低于基层领导身边的冗员。 三十八、 没有制度必然会在落实过程中产生额外的成本。 三十九、 别人家的成本管控办法不一定适合你的企业，别人的成本管理思路很多情况下是可以借鉴的。 四十、 深刻影响成本的，不是竞争对手，可能是不相干行业的发展所致。 四十一、 原材料、产成品的成本须低于在制品的产品，这是控制超储物料的办法。 四十二、 资产负债表的每一个科目，都饱含降本空间。 四十三、 用扩大产能的办法降低固定成本的前提是不产生新的不良库存。 四十四、 利用关联方转移成本，但最终成本仍然没有消减，只是换了个地方。
四十五、 对账可以发现成本混乱的位置，不对账会掩盖潜在的损失。 四十六、 借入高利贷须谨慎。 四十七、 多套账运行的结果是没有一套是准的，成本核算更难。 四十八、 资产就是成本，只不过是资产转化成成本的时间不同而已。 四十九、 缩小成本核算单元，这是成本管理的方向。 五十、 任何岗位的绩效考核都要考核成本。 |
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