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一、企业的绩效和贡献，主要来自市场营销和创新。 德鲁克认为，企业的绩效和贡献主要来自市场营销和创新。企业经营需要很多目标，其中最主要的两个目标领域是市场营销和创新。 其他的目标领域也要围绕着市场营销和创新这两个领域进行设定。 管理者对目标要有一个基本概念：目标只有转化为行动，才可能产生绩效；没有转化为行动的目标只是一个期望。 市场营销领域的目标主要包括以下几个方面： 1、现有市场上的现有产品和现有服务。 2、产品、服务及市场方面的“汰旧更新”。 3、面向现有市场的新产品和新服务。 4、新市场。 5、分销组织。 6、服务标准和服务绩效。 7、信用标准和信用绩效。 在做市场营销目标之前，需要做两个决策：集中经营决策和市场地位决策。 第一，集中经营决策。 集中经营决策，就是聚焦在哪一个市场上。 有效的集中经营决策，可以让企业所有领域的目标都集中到一个方向上。 集中经营决策也有风险。因为从诸多业务中选择一个业务本身是有风险的。这就要求管理者，必须反复地由市场、市场的动态、市场的发展趋势和市场的变化来加以检验。 第二，市场地位决策。 市场地位决策，是需要考虑市场细分的。企业不可能在所有市场占据领先地位。管理者在做市场地位决策时，需要选择企业的细分市场。 德鲁克认为：企业必须决定在哪个细分市场上、在哪种产品的经营上、在哪种服务的提供以及在何种价值的交付方面，自己应该成为领先者。 细分市场也是有上限的，如果过分追求市场份额，可能会成为垄断企业。所以，企业所应该达到的市场地位，不应该是最大程度，而应该是最优程度。 总之，在制定企业的市场营销目标之前，需要有集中经营决策和市场地位决策。根据这两个决策制定市场营销目标以后，还需要转化为行动，进而产出绩效和成果。 二、企业的业务是什么？ 企业的业务总是从企业的目的和使命开始的。企业只有在拥有了自己的使命，有了自己的灵魂之后，才会变大、变强、持久。 业务一般都是在创业刚开始的时候就要想清楚的。如果没有使命和愿景，或者自己以前的使命和愿景已经不符合实际的情况，企业就会走向衰退。 企业想要持续的兴盛，必须找到自己的业务是什么，未来的业务是什么。这就需要从探索企业的目的和使命开始。 在寻找企业的目的和使命的时候，需要回答三个问题： 第一，谁是我们的顾客？ 购买和使用我们产品和服务的人就是我们的顾客。如果是直销的模式，你的顾客就是最终购买产品的客户。如果是通过零售商销售，那么你的客户就包括零售商和最终客户。 当企业回答了“谁是我们的顾客”这个问题，很多时候就已经清楚企业如何经营了，也就知道企业其中一部分的业务应该怎么做。 第二，我们的顾客在哪里？ 顾客在哪里，是在回答“谁是我们的顾客”之后需要回答的问题。这个问题看似简单，却需要很多工作要做。 比如，需要了解顾客的购买习惯，顾客以前都是从哪些渠道购买类似产品的、顾客可能会在哪些渠道购买我们的产品、顾客消费的主要渠道有哪些等等。 当我们了解了自己顾客在哪里，就可以据此建立销售体系、物流体系等。甚至有时候还会改变自己建设工厂的位置。 第三，顾客购买的是什么，或者给顾客带来的价值是什么？ 顾客购买的到底是什么呢？有些人会说是商品或者服务。其实，多数人已经知道，顾客购买商品或者服务只是为了满足自己某个需求。 企业在回答“我们的业务是什么”这个问题的时候，需要分析清楚顾客到底想要的是什么。这个问题，可以帮助企业持续的创新。因为不同的时代，同样的需求，可以采用更多的方式来满足。特别是在科学技术日新月异的时代，通过技术可以更低的成本、更高效的满足客户的需求。 三、企业想要有成果需要聚焦在三个方面 这三个方面是：产品、市场、分销渠道。 第一，产品可以给客户带来价值。 产品是客户需求满足的一种解决方案。当客户使用了产品，也就可以因此获得价值。前提是这个产品可以给客户带来价值。 产品给客户带来价值，客户就会认可这个产品，就愿意花钱买这个产品。企业因为客户愿意花钱购买，也就获得了直接的回报。这个回报就是企业的成果。 彼得·德鲁克认为：产品就是企业获得成果的一个要素。 第二，分销渠道和市场也可以给客户带来价值。 产品、市场和分销渠道都可以给客户带来价值，每个要素都可以看作是企业的成果区。每一个成果区都与特定的贡献对应，他们也消耗特定的资源。当然，每一个成果区也都要确定领先地位。 从经济学的角度，产品只有发生交换，才算产品。如果产品没有销售出去，那么就不能算产品。因此，产品在企业内的时候，还不是产品。从这个角度分析，彼得·德鲁克认为：市场与分销渠道常常比产品更重要。 彼得·德鲁克却从理论分析的角度，给我们提供了企业获得成果的独特视角。 总之，企业成果的三个要素产品、市场和分销渠道，是企业创造成果的关键。我们必须围绕这三个要素投入资源，在这三个要素上领先，才能创造巨大的成果。否则，企业可能会陷入非常忙碌而又没有成果的境地，最终导致所有人都非常累，又没有成就感。 德鲁克告诉我们企业成果三要素是非常重要的，企业需要把资源投入这些方面才能创造成果。 在企业经营的过程中，有太多与有效无关的事情发生，它们会一直来干扰你，消耗企业有限的资源。作为企业管理者，必须懂得选择，选择正确的事情。 企业只有选择正确的事情，才可能把事情做正确，最终拿到成果。选择正确的事情，就是做决策。做决策的前提，就是你拥有一个可以做正确决策的思维方式。 四、企业管理层的三大职能 彼得·德鲁克说：管理层是经济器官，是工业社会所独有的经济器官。管理层的每一个行动、每一项决策和每一个考虑，都必须以经济作为首要尺度。 管理者必须管理。管理者具体怎么做管理呢，主要包括以下三部分： 第一，管理企业。 管理者的管理边界在企业里。管理者拥有企业的管理职能，管理者必须做管理。 最终检验管理者管理效果的指标是企业绩效。管理者绝对不能用管理知识来验证管理，因为管理知识还没有转化为绩效。德鲁克认为：管理是一种实践而不是一种科学或一种专业，虽然它包含这两方面的因素。 第二，管理管理者。 企业的绩效，其实就是管理层的绩效；企业的目标，就是管理层的目标。如果一个企业的绩效和目标没有达成期望值，企业完全有理由更换管理层，而不是辞退员工。 管理管理者，其实也是在利用资源打造企业，这里的资源是具有特殊性的管理人员。管理需要充分利用企业的资源，让企业产生更大的经济绩效。 企业管理是极为复杂的一件事情，不管你的企业是小微企业或者大企业，都需要对管理者进行管理，进而产生经济绩效。 第三，管理员工和工作。 企业经济绩效的产生需要完成一系列的工作。工作需要经过组织，使其由更适合的人来完成；员工也需要进行组织，使其能够有效的完成工作。 这个组织的过程，就是对员工和工作的管理过程。员工与其他资源都属于企业的资源。员工是一个独立的个体，有自己的思想、有自己的公民权。员工可以掌握自己是否要工作、如何工作、做什么工作以及做多少。因此，员工需要激励、奖励、参与、刺激和领导。做到这些，就需要管理。 企业要想继续生存，首先要管理好当下，能够获得足够的利润。企业想要拥有未来，即必须针对未来进行管理和投入资源。 管理者也是员工，所有的员工和其他企业资源，要想在未来转化为企业成果，就必须培养未来需要的人才、获取未来需要的资源。 总之，管理层的三项职能，管理企业、管理管理者、管理员工和工作，需要进行综合分析、研究和评估。管理的首要职能是管理企业。虽然管理企业与管理管理者、管理员工和工作同样重要，但是管理者首先要为企业负责。在做决策的时候，管理层首先要考虑企业的生存与发展。 五、如何培养管理者？ 德鲁克认为，培养管理者是对企业、对社会和对个人的三重责任叠加。企业管理层必须重视培养管理者。 培养管理者并不能只是拥有一套升迁计划，只针对可能升迁的人进行培养，就是在找后备人选。 社会在发展、技术在进步、客户需求在变化。只针对后备人选进行培养，培养出来的管理者也只能完成昨天的管理任务，而无法胜任未来的管理任务。 德鲁克认为培养管理者需遵循两个原则： 第一，必须培养所有的管理者。 企业培养管理者，必须培养所有管理者。在整个社会发展过程中，大多数企业的所有人都变成了知识工作者，而每一个知识工作者都是管理者。必须对所有人进行管理者培养。 第二，培养管理者必须是动态的活动，绝不能只把目标放在今天。 培养管理者，或许是为了取代今天的管理者。但是，培养必须聚焦在未来的需求上。做到这一点，企业需要思考以下几个问题： 1、企业需要什么样的组织来达到明天的目标？ 2、达成明天目标的组织需要什么样的管理职务？ 3、为了能满足明天的需求，管理者必须具备哪些条件？ 4、他们需要获得哪些新的技能，拥有哪些知识和能力？ 通过这几个问题的思考，就可以发现未来的管理者需要具备的条件。进而找到未来合格管理者的衡量指标。有了衡量指标，培养管理者就有了方向。 企业培养管理者往往会进入一些误区。比如，有些企业认为培养管理者做岗位轮调就可了。轮调或许可以增加几项工作技能，却不能让管理者变成通才。 德鲁克认为：只有视企业为整体，才能提升一个人的视野。培养明日的管理者事实上就意味着把今天的管理者培养成更重要、更优秀的管理者。 【如何培养管理者呢？】 德鲁克认为，培养管理者的绩效来自管理管理者的所有要素：工作的安排、与上司和下属的关系、组织的精神以及组织结构。 培养管理者的方法就是让被培养的人把管理管理者的事情做好。管理管理者的事情包括工作的安排、与上司和下属的关系、组织的精神以及组织结构。 培养管理者，就是要提升管理者视野，拥有系统的思维能力，学会构建企业求存的策略，并且能够按照这套策略执行，最终促进企业的生存和发展。 这并不意味着由企业独自抗下发展员工的责任。真正应该承担发展员工责任的是员工自己，员工必须学会自我发展。 企业需要提供更多让员工发展的机会，比如辅导、成长的激励等。德鲁克认为：企业应该有系统地提供管理者自我发展的挑战。 首先，系统的自我发展挑战，需要每位管理者了解部属各自具备什么能力。然后思考是否把他放在了给公司产生最大效益的位置上、还需要克服哪些弱点才能充分发挥长处等。 其次，企业通过“管理者人力规划”，依照未来管理职位的要求和需求，检讨公司在培养管理者方面的努力是否充分。通过这种系统的提供管理者自我发展挑战的机会，给予员工最大的培养支持。 总之，现代企业已经成为社会的基本机构，培养管理者已经变成非做不可的工作。期望今天的管理者培养明天的管理者，对于振奋他们的精神士气，拓展他们的愿景，和提高他们的绩效而言，都是非常必要的。 (完) 编辑整理:资深企业管理咨询师 张骥老师 专注企业管理改善与变革，贴心服务实体经济，现场咨询、辅导与培训，助力企业发展。  |
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