随着数字化重要程度的不断提升,市场经济环境下行期对降本增效要求的增强,财务数字化转型已成为提高财务管理的规范化和效率的必经之路,财务转型离不开财务共享中心的设立。然而,工欲善其事,必先利其器,建立财务共享中心离不开财务共享系统的支撑。 “三力”支持必不可少
财务共享中心的建设本质上是财务集中管理,是对过去分散管理方式的变革,但凡是变革,一定涉及到集团分总公司的利益重组和冲突,在向共享财务模式的转变过程中,如果没有集团高层领导的改革决心及自上而下的强大执行力,变革很容易夭折。此外,财务共享系统的建设离不开大量资金的支持及大量人才的输入,与此同时,应对利益冲突,恰当的权力战略部署也显得尤为重要。
但是,一直以来,笔者所在的公司以阿米巴模式对各区域公司进行管理,各组织以收定支、自负盈亏,对于各组织来说管理费的预算非常有限。再加上正值公司上市时点,上市所需的资金投入必不可少。所以,建设财务共享系统面临的巨大挑战之一便是可投入的资金有限。不仅如此,公司还面临的另外两大挑战是如何让各组织的财务人员接受组织模式的变革,以及如何解决当下财务管理基础薄弱的问题。
那么,面对当下急需解决的问题时,公司是如何应对的呢?集团高层领导用实际行动展示了变革的决心。公司可以支付的资金有限,高层领导就从分红中补齐;解决利益冲突需要有政策支撑,就全权授权给CEO和CFO来推动;公司财务管理基础薄弱,就成立财务共享中心来实现标准化,统一财务管理标准。财力、人力、主责的领导都落实到位之后,接下来就是全力以赴地为建设共享中心而浴血奋战。
总的来说,建设财务共享中心是一项组织层面的巨大工程,但凡是巨大工程就离不开财力、人力、权力的支撑,如若涉及到利益的重组和冲突,还会有来自组织内部的阻碍。此时,管理者应该做的不单单是喊口号这么简单,必须要有实际行动来提供支持。不只是对财务转型,对任何企业转型来说,行动支持力度越大,转型成功的可能性越高。
引入外脑支持
奠定了建设成功的基础
通过查阅咨询公司对中国境内企业的调查报告,在对“财务共享服务中心取得成功的首要因素”部分的调查结果显示:“管理层的支持”以100%位居首位、而”流程标准化”获得了89%的高支持率、其次的选择包括了“统一及高效的系统”(69%)和“责任的清晰定义”(67%)。
然而,除了目前已经获得了”管理层的支持“外,其他三项条件在共享中心成立前公司都不具备,与此同时,缺少完整建设过共享中心的人才带领公司完成建设也成了一大难题。想要在短时间内快速制定出标准化流程的指引、系统实现方案的指南、以及划分出各组织的责任范围凭借毫无经验的空想无异于天方夜谈。
与此同时,针对很多业务,比如费用报销、成本付款、营销收款、融资付款等,原有的业务系统已经能够完整支撑业务的使用,用户使用习惯也已建立,如果上共享平台,势必会对原有已建立好的用户习惯产生冲击,同时,原有系统是否有必要保留,是作为后台数据存储系统还是继续作为操作系统使用,这些都是需要结合成本及目标来做考虑和设计的。在短时间内,如果没有一个成熟模式的指引,预期目标就会受到极大的影响。
那么,该怎么解决这些问题实现财务转型使命必达的目标呢?公司一直以来的”对标超越“的文化指明了问题的解决方向。借助权威咨询机构的力量,按照主流标准流程建设财务共享中心、按照主流产品设计我们的财务共享系统产品,是最整体成本最优利益最大化的解决方案。所以,当时公司毫不犹豫地选择四大咨询公司之一提供咨询服务,并且不遗余力地按照咨询报告中所确定的咨询方案推动。此外,在对外咨询方面,也集中向地产行业标杆企业的财务共享中心进行了充分对标,包括万科、美的置业、碧桂园等优秀房企。
从18年11月至19年2月,历时三个月时间出具报告,报告内容包括:财务共享整体规划、财务共享流程蓝图设计、财务共享系统蓝图设计、财务共享中心组织与人员蓝图设计及财务共享中心运营管理机制。这份咨询报告给后续工作提供了如灯塔一般的指引,后续人才招聘、系统厂商选型、系统实现方案沟通、系统开发、测试、上线推广等各项工作能够有条不紊地推动都离不开这份咨询报告的支持。
财务共享中心业务及流程规划咨询报告
信息化底座搭建尚未完善,
面对重重阻碍如何建设成功
“三力”支持必不可少
财务共享中心的建设本质上是财务集中管理,是对过去分散管理方式的变革,但凡是变革,一定涉及到集团分总公司的利益重组和冲突,在向共享财务模式的转变过程中,如果没有集团高层领导的改革决心及自上而下的强大执行力,变革很容易夭折。此外,财务共享系统的建设离不开大量资金的支持及大量人才的输入,与此同时,应对利益冲突,恰当的权力战略部署也显得尤为重要。
但是,一直以来,笔者所在的公司以阿米巴模式对各区域公司进行管理,各组织以收定支、自负盈亏,对于各组织来说管理费的预算非常有限。再加上正值公司上市时点,上市所需的资金投入必不可少。所以,建设财务共享系统面临的巨大挑战之一便是可投入的资金有限。不仅如此,公司还面临的另外两大挑战是如何让各组织的财务人员接受组织模式的变革,以及如何解决当下财务管理基础薄弱的问题。
那么,面对当下急需解决的问题时,公司是如何应对的呢?集团高层领导用实际行动展示了变革的决心。公司可以支付的资金有限,高层领导就从分红中补齐;解决利益冲突需要有政策支撑,就全权授权给CEO和CFO来推动;公司财务管理基础薄弱,就成立财务共享中心来实现标准化,统一财务管理标准。财力、人力、主责的领导都落实到位之后,接下来就是全力以赴地为建设共享中心而浴血奋战。
总的来说,建设财务共享中心是一项组织层面的巨大工程,但凡是巨大工程就离不开财力、人力、权力的支撑,如若涉及到利益的重组和冲突,还会有来自组织内部的阻碍。此时,管理者应该做的不单单是喊口号这么简单,必须要有实际行动来提供支持。不只是对财务转型,对任何企业转型来说,行动支持力度越大,转型成功的可能性越高。
引入外脑支持
奠定了建设成功的基础
通过查阅咨询公司对中国境内企业的调查报告,在对“财务共享服务中心取得成功的首要因素”部分的调查结果显示:“管理层的支持”以100%位居首位、而”流程标准化”获得了89%的高支持率、其次的选择包括了“统一及高效的系统”(69%)和“责任的清晰定义”(67%)。
然而,除了目前已经获得了”管理层的支持“外,其他三项条件在共享中心成立前公司都不具备,与此同时,缺少完整建设过共享中心的人才带领公司完成建设也成了一大难题。想要在短时间内快速制定出标准化流程的指引、系统实现方案的指南、以及划分出各组织的责任范围凭借毫无经验的空想无异于天方夜谈。
与此同时,针对很多业务,比如费用报销、成本付款、营销收款、融资付款等,原有的业务系统已经能够完整支撑业务的使用,用户使用习惯也已建立,如果上共享平台,势必会对原有已建立好的用户习惯产生冲击,同时,原有系统是否有必要保留,是作为后台数据存储系统还是继续作为操作系统使用,这些都是需要结合成本及目标来做考虑和设计的。在短时间内,如果没有一个成熟模式的指引,预期目标就会受到极大的影响。
那么,该怎么解决这些问题实现财务转型使命必达的目标呢?公司一直以来的”对标超越“的文化指明了问题的解决方向。借助权威咨询机构的力量,按照主流标准流程建设财务共享中心、按照主流产品设计我们的财务共享系统产品,是最整体成本最优利益最大化的解决方案。所以,当时公司毫不犹豫地选择四大咨询公司之一提供咨询服务,并且不遗余力地按照咨询报告中所确定的咨询方案推动。此外,在对外咨询方面,也集中向地产行业标杆企业的财务共享中心进行了充分对标,包括万科、美的置业、碧桂园等优秀房企。
从18年11月至19年2月,历时三个月时间出具报告,报告内容包括:财务共享整体规划、财务共享流程蓝图设计、财务共享系统蓝图设计、财务共享中心组织与人员蓝图设计及财务共享中心运营管理机制。这份咨询报告给后续工作提供了如灯塔一般的指引,后续人才招聘、系统厂商选型、系统实现方案沟通、系统开发、测试、上线推广等各项工作能够有条不紊地推动都离不开这份咨询报告的支持。
信息化底座搭建尚未完善,
面对重重阻碍如何建设成功