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管理大师德鲁克曾说：文化可以把战略当作早餐吃掉。 言下之意，文化不仅决定了战略制定的方式方法，更加决定了战略落地的质量和成果，从而决定了战略的成败。文化是决定企业存亡的最基本要素。 我见过的一个A企业，每次的战略规划会上对市场趋势和竞争对手的战略战术都一清二楚，如数家珍，然后满怀信心地拿出本公司的战略规划——战略规划的过程看上去如此完美而轻松，唯一可惜的是，公司的年度战略目标几乎从来不曾如期达成过。 A企业也曾经分析过原因：执行力不强，遇强则弱，跨部门协作不通畅，策略打法僵硬不灵活…然而“战略目标无法落地实现”的问题还是一年年重复出现，症结到底是什么呢？ 如果是短期问题，可能从策略、流程、人员能力等浅层次上找到原因。而长期存在难以解决的疑难杂症，多半就要从深层次文化上刨根问底了。 一、你的企业文化更独立还是更互助？更灵活还是更稳定？ 在理念上，管理者都说文化和战略同样重要。而一旦发生时间冲突，文化建设工作总是会让步于业务——还美其名曰“文化建设，重要但不紧急”。 其实很多时候，不是管理者不重视文化，而是受困于“文化建设过于虚无缥缈”，不知道该怎么像管理战略那样，去系统地建设与评估文化。例如很多企业都强调“用户至上”，但这句真理在不同企业，具体意味着什么，实施又应该突出哪些重点呢？ 2018年，美国学者格罗伊斯伯格等人基于对100多种社会学和行为学模型的研究，发表了关于企业文化的研究成果。 他们首先对文化进行了分类，并分析了如何建设合适的文化风格，从而支撑战略的达成。 他们的研究指出，无论企业处于何种组织规模、地域分布或发展阶段，所有的企业文化可以按照两个基本维度划分。一个维度是在人际关系上更多强调独立还是互助，另一个维度是更加偏好稳定还是灵活多变。 按照上述两个维度，可以把企业文化划分为四大基础风格：  企业文化的两大维度和四大基本类型 第一种是独立灵活型。这一类企业强调结果导向，崇尚创新变革和快速行动，从它们的实际考核方法、能力培养和落地流程来看，都更加注重个体能力的发挥，鼓励个人英雄主义。很多高科技和互联网公司是比较典型的独立灵活型文化特点，例如特斯拉公司，他们的座右铭就是要改变世界。而这类公司通常对于员工真实情感需求的关注度偏低——这是否让大家想起了*斯克的无情裁员，或者国内某公司的PUA？ 第二种是互助灵活型。例如推崇快乐工作、重视家属福利的迪士尼公司。他们注重团队协作，倡导积极快乐的氛围。在这里，善于表达和演讲的人特别受重视和欢迎。 第三类叫做稳定互助性。这一类组织强调平和协作，避免快速变化和风险，所以较少出现在市场化竞争的企业中，而在一些国家机构中比较多见。 第四类组织文化类型是独立稳定型。这一类企业之所以突出稳定性，不是因为他们害怕冲突，而是因为他们强调周密的计划、严谨的思考和对细节的极致关注。相对于感性需求而言，它们往往更追求极度理性。很多医药、化工企业由于投入大、运营周期长、安全性能要求高，都明显体现了这类文化特点。 上述所说的四种基本文化特点，在一个企业身上通常都会或多或少地体现出来。但一般来说，都会有1-2种文化特点表现得更加明显，或者更加频繁地出现。 例如上面说到的A企业，市场分析积极乐观，战略决策快速果断，偏爱创新变革，团队气氛融洽，但在计划管理和落地执行方面“嘴巴说得多，监控考核少”，显现出比较明显的独立灵活型和互助灵活型相融合的特点。正是这样的特点，使得计划制定阶段较为随意、粗放和主观，战略执行阶段督促与考核比较随机和宽松，影响了企业的执行力和战略落地成效。 每个企业所体现出的不同文化特点，显著影响了战略目标的达成和核心竞争力构建。 二、文化建设要结合特性，发挥所长 不同的文化类型，各有长短板，没有绝对的好坏之分。 例如独立灵活型企业在战略上追求创新突破，勇于挑战，百折不饶。互助灵活型富有创意，积极主动，对内更容易推动变革，对外更容易树立品牌。互助稳定型企业的员工忠诚度高，面对危机能够万众一心；独立稳定型企业踏实稳定，质量可靠。 有人可能会说：我希望兼容并蓄，集中所有类型的优点，克服所有类型的不足。 这个很难。就像俗语所说：人无完人，金无足赤。我们也不太可能打造出完美的企业。特别是某些文化特点相生相克，例如灵活性和计划性，本来就是一对矛盾。我们可能把某些变化提前纳入到计划之中从而减少矛盾。但是当意外真正发生时，我们还是需要根据自己的偏好，在“随机应变”和“以不变应万变”之间做出权衡取舍。 所以，对于每个企业而言，重要的不是给自己设立一个“高大全”却难以达成的文化建设目标，而是根据自身特点，选择最符合产业特点、最适合核心竞争力建设的文化建设方向。 例如，大部分企业都把“客户为中心”作为文化价值观建设最核心要素之一，却不知道如何与企业自身特点紧密结合起来，保证“客户为中心”的切实落地。 而当我们结合文化分类模型来看，如果企业的文化风格更多是独立灵活型，擅长“变革创新”和“使命必达”，那么落实“客户为中心”的最佳方式，可能就是开展内部竞赛，鼓励各部门采用创新的组织形式和工作方式，大幅提升客户满意度和复购率；如果企业文化特点是互助灵活型，那么可以考虑成立“尖刀班”，授权一线团队采用紧密协作、机动灵活的方式攻关大客户或爆款产品。在互助稳定型文化下，则可以重点建设流程型组织，通过跨部门的紧密配合、互相补位来提升客户服务质量。如果是独立稳定型文化，也可以聚焦于流程建设，但此时的重点就是清晰的计划、严密的组织和系统化的推进，通过贯彻落实流程中每个人的职责，来把“不确定的客户需求”，转化为“确定的业绩产出”。 总之，战略的关键就是取舍，文化的核心就是特性。 三、高管团队要合理就位，互补短长 当然，发挥所长并不意味着对自身短板视而不见。在高度不确定的市场中，企业的竞争更是短板的竞争。就像一个不停颠簸的酒桶，稍有短板就会一滴不剩。 而优化企业文化的关键抓手是高管团队，高管团队成员的行为风格，决定了企业文化风格。对于中国快速发展的民营企业而言，尤其如此。 上面谈到的A企业，高管层大多是快速推进、乐观积极、善于引领的行为风格，使得整个决策团队体现出灵活型（独立灵活型和互助灵活型共存）的文化特征。但在行动开始前容易忽视制定清晰的目标、严密的计划，在追踪进展时也只是重点关注当时的兴趣点，而缺乏对重点细节的持续追踪和对结果的严格考核——对于精确度缺乏必要的关注，使得“执行力不足”长期成为战略落地的桎梏。 当然，需要关注短板的，不只是“灵活型”这一种。例如当企业决策层的行为风格高度体现为高标准、绩效导向时，带来强势的独立型（独立灵活型和独立稳定型并存）企业文化。这种风格不仅要求高质量的结果，还要求高标准的过程，从而给干部员工带来持续的、高强度的工作压力，削弱创新突破的意愿，增大员工离职率，以及增加横向协作的困难。 同样的，过度的“协作型”文化可能会削弱对结果的关注，成为一个“享受比赛过程，永远难以取胜”的陪练型团队。而过度的“稳定型”文化则会畏惧变革、节奏缓慢，缺乏积极进取的进攻精神，成为“温水里的青蛙”。  不同文化类型的优劣势 所以，企业文化一方面要突出特性，另一方面也要消除明显的短板。而查缺补漏的最重要抓手之一，在于高管团队建设。打造优秀的高管团队，进一步建设合理的企业文化，有三个关键动作。 第一是为了避免高管团队行为风格过于集中，而导致企业文化上的短板，高管团队除了专业能力互补，还需要囊括多种行为风格，既有理性的，也有感性的；既有冲劲十足的，也有稳重老成的；既有大胆设想勇于行动的，也有注重计划和细节的。 第二是根据不同人的风格特点，赋予不同的职责。例如让具有全局视野、积极乐观的人负责战略目标的制定，同时让关注计划和细节的人担任“蓝军”来找茬儿；让乐于创新变革的人设定变革目标，同时让感性温和的人推动变革沟通；让擅长计划和系统思考的人制定流程规则，让灵活机动的人随机应变服务大客户。 第三是设置合理的决策与运营机制，使得风格互补的团队能够人尽其言，人尽其才。不同风格人员一起工作时，如果没有合理的沟通决策机制，那么低职位的人、慢性子的人、平和的人、注重细节的人往往会受到压制，或者不愿意表达意见，或者意见不被重视。 因此，风格互补的高管团队，需要用制度化的计划、组织、沟通、控制机制保证不同风格百花齐放，各展所长，并将影响力拓展到全公司，带动公司文化的多样化，克服偏执带来的文化短板。 在此方面，华为的会议管理规则值得借鉴。例如参加会议的所有人必须表达自己的意见；会议上所有人的发言都要被记录，特别是反对意见需要重点标注；会议决策原则上采用先民主后集中的原则，业务事项由一把手决策并最终负责，人事事项由大家投票，少数服从多数。  高管团队的能力互补框架 总之：高管团队，既要求“力出一孔”，又鼓励“别树一帜”！ 关键要点在于，越是冰山模型底层的“价值观”和“动机”，越需要保持一致。而越是冰山上层的“个性特征”和“能力特长”，越需要有所差异与互补。 君子“和而不同”，诚如斯言！ |
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