 企业的年度营销规划案是企业下一年度营销工作的总纲，是企业年度营销工作从战略部署到战术运用的统一体现。企业的年度营销规划案是企业下一年度营销工作的总纲，是企业年度营销工作从战略部署到战术运用的统一体现。 完整的年度营销规划案将系统、明确的解决三个问题即： 企业现在在哪里？（对现状的客观分析） 企业将要到哪里去？（明确企业的战略和目标） 企业如何到那里？（战术的选择和运用） 因为制定营销规划案参与的部门多、涵盖内容全、涉及程度深、耗费时间长，耗费资源多； 故，年度营销规划案的制定过程中也常常会触及一些误区。  从以往营销规划案的实施角度来看，其中对于营销规划案中牵扯目标制定的误区最多，由此产生的影响也最大。 临近年末，各个企业的营销规划案制定已陆续启动，今天就将年度营销规划案中目标制定常触及的误区及目标制定的方法做剖析、汇总，以供借鉴、规避。 年度营销规划案中的目标是年度营销工作的出发点和落脚点。 因此，科学、合理的制定年度营销规划案中的目标也是年度营销规划案最重要和最核心的部分。 （1）年度营销规划案中的目标是对下一阶段销售目标的客观预测； （2）年度营销规划案中目标的设定决定企业本年度资源（人力、财力、物力）调配的朝向； （3）年度营销规划案中的目标是企业阶段性营销工作的评估标准； （4）年度营销规划案中的目标是各岗位营销工作的考评依据；  （5）年度营销规划案中目标的设定有助于提高工作效率，减少变化，有助于企业目标的实现； （6）年度营销规划案中的目标是企业长期战略目标实现的跳板。 既然营销规划案中的目标是下一阶段销售目标的客观预测，又是下一阶段营销工作的评估依据，对实际销售有着客观的指导意义，那么如果目标脱离实际则营销规划案的执行将如泥牛入海。 （1）年度营销规划案中目标制定常触及的误区 A、目标定的保守、定的过低，致使个人、团队、公司目标的实际达成率很高，这样势必会造成企业既有资源的浪费，经营成本的增加； B、目标定的激进，定的过高，导致个人、团队、公司目标的实际达成率很低，长期有超过半数以上的个人未完成目标或者未达到绩效考核线。目标和实际执行脱离； C、由营销管理层直接指定目标，不让营销规划案的执行人参与目标制定的过程； D、只有单纯的销量目标，没有过程目标做支撑。 如有些企业只制定了销量目标，有见地的企业则除了销量目标、品相产品目标、大单品目标外，还定了新客户开发、建设目标，渠道开发、建设目标等事项目标辅助销量目标的达成。 过程是因，销量是果，有因必有果。 无论是保守还是激进都会给营销规划案的实施带来不利的影响，这些影响或轻或重，或大。 （2）年度营销规划案中目标制定常触及误区后带来的危害 保守目标造成的危害： A、既定目标与实际目标的巨大偏差使的不能给实际运营提供经营依据，造成生产、供应、销售的不协调； B、经营成本大幅增加； C、受考核线设定的影响，高达成的个人、团队在完成后不可避免的有踩刹车现象； D、长时间的高达成容易让个人产生能力认知偏差，易浮躁； E、不利于发现、甄别个人实际能力； F、易给企业造成认知偏差。
激进目标造成的危害： A、既定目标与实际目标的巨大偏差使的不能给实际运营提供经营依据，造成生产、供应、销售的不协调，生产、供应部门无法开展正常工作； B、长期、连续的低达成易造成团队士气低落、怨声不绝，不利于团队正向氛围引导； C、若实际达成长期低于考核线，个人收益与期望收益的偏差易造成团队不稳定，离职频繁； D、面对激进的目标个人、团队有可能会选择躺平、摆烂； E、部门正常工作受阻、团队士气低落、团队不稳定及个人和团队的躺平均会造成企业资源浪费、经营成本上升。 管理层直接指定目标造成的危害： A、在目标执行受阻时，易在执行者心引发抵触情绪； B、没有执行者的参与不利于形成执行合力，造成企业资源浪费； C、受管理层掌握信息的多少及认知偏差的影响，目标可能存在偏差。 只制定销量目标缺少事项目标造成的危害： A、考核模块缺失，企业的战略目标就难以实现； B、考核模块过于单一，造成企业资源浪费； C、没有清晰的执行路径，执行层可能对如何完成目标一头雾水，营销规划案起不到实际参考意义。 营销规划案中只要目标制定触及误区都会造成企业资源的浪费、经营成本的上升，如果只是等到出现问题再去解决问题，那么企业不免会被动，最好的解决方法就是把问题至于初始，即在制定目标的时候就尽可能的做到科学、合理、全面。 （1）往期数据参考法。 对于一个经营年限超过1年的企业其目标的制定往往可以参考前一个财年的经营数据。 即通过对上一财年的实际销售情况、上一财年目标达成情况及本财年可以借助的资源的分析来制定本年度的经营目标，因为有上一财年经营数据的参考通过本年度资源配置的分析适当的上浮/下调比例来制定目标，这样目标偏差会较小。 这是多数企业常用的目标制定方法，因为需要用到往期数据，这种方法不适合新企业和内部数据建设不完善的企业。 （2）均值制定法。 均值制定法通常有两个参考维度，一是行业均值，二是企业均值。 分别是以行业/企业增长均值为依据，以企业往期经营数据为基数来测定新一财年企业的营销目标。 均值制定法除了要参考行业均值、企业均值外，还需要结合企业的发展阶段和发展趋势。 即如果企业处于发展阶段，销售规模较小，则无论行业的趋势向上向下，企业目标制定所参考的均值均可以适当上浮； 若企业处于稳定发展期，销售规模较大，若行业趋势向上，则企业目标制定所参考的均值亦可以适当上调，反之则要慎重。 行业均值、企业均值的来源：工信部、行业协会、证券公司、企业财报等。  （3）人均贡献制定法。 人均贡献制定法的核心思想是“增人增量”。 即根据上一财年实际销售额与实际销售团队的人数的比值来测定新一财年的销售目标。 核算公式： (上一财年实际销售额/上一财年各月累计营销人员人数)*12*本财年各月实际规划营销人员人数。 在即得数据上做修正。 从公司层面看人均贡献制定法没有参考地域差、市场基础等因素，但具体到部、区细分目标时则可以考虑地域差、市场基础等因素，然公司层面目标仍需保持不变。 此方法适用于本财年较上一财年销售团队人数有变动的企业，且随着企业经营基础的牢固，人均贡献的均值也应当实时上调。 上调值可以参考上一财年和前一年人均贡献的比值。 （4）过程推算法。 目标是通过过程事项的完成来来支撑的。 以销售目标为例，从产品层面讲是由现有产品存量、现有产品增量、新开发产品增量组合而成的，而现有产品的存量是由常规产品存量、品项产品存量、大单品存量组合而成，而现有产品增量则是由常规产品增量、品项产品增量、大单品增量组合而成。 从市场层面讲则是由现有市场存量、现有市场增量和新开发市场增量组合而成，而现有市场的增量又由普通市场的增量和提级市场的增量组成。 可以通过对现有产品存量的统计、现有产品增量的测算和新开发产品增量的测算相加而得，亦可以通过现有市场的存量统计、现有市场的增量预估和新开发市场增量测算而得。 其中的一些未知项亦可以通过往期数据参考而得。 （5）人员成本制定法。 企业是盈利性的组织，而销售则是最直接的效益产生组织，通过财务部门对产品毛利的核算从而测定经营成本，核算出销售多少数量（或金额）的产品才足够支撑起配置一名销售人员所产生的费用，测算出保底目标、正常目标、挑战目标。  继而测算出公司的保底目标、正常目标、挑战目标。个人目标与公司目标上下承接，相辅相成。 （6）资源配置测定法。 人均贡献测定法是资源配置制定法的一种。 此外资源配置层面还包括渠道的拓展如： 商超渠道的开发、运营，CVS的开发、运营，特通渠道的开发、运营，电商渠道的开发运作等； 网点的拓展如：普通网点的拓展、核心网点的拓展； 区域市场的细化运营、推广活动的投入、广告的投入等。 这些资源的开通、涉足和投入都可以为财年增量做出贡献。 通过对辅助目标完成资源的罗列即可以协助制定目标也可以实现对工作的整体梳理，从而促使目标的更好完成。 （7）提报法。 提报法是指销售人员基于对自己市场、区域的认知及下一财年即得销售资源的掌控从而提出的客观的销售指标。 提报法要求企业管理层在提报前期协助参与目标提报的人员一起分析、梳理市场、可以借助的资源的实际状况，从而辩证的提报个人年度营销规划案中涉及的目标，个人目标累加即为区域目标，区域目标累计即为部门目标，也称目标倒向分解法。 提报法建立在四个原则的基础上。 A、目标提报人对市场有基本的把控力； B、目标的提报必须客观、辩证，不能保守、激进； C、提报的目标必须有相应的行动支撑； D、目标的提报和修正不低于三次； 以上七种目标的制定方法可以单一使用也可以组合使用，当然也可以针对制定的目标使用其他几种方法进行相互测定，从而推算出目标制定的是否合理、科学。 为了保证目标的合理和科学性，营销规划案中制定的目标必须符合SMART原则。
即，设置具体的、可衡量的、可实现的、相关的、有时间期限的目标。 （1）具体的（S，Specific）：目标应该是具体的，且能够以任何人都能理解的方式形成文字。 要确保该目标被任何人理解以后的含义都是一致的。 例如：完成A产品的1亿元人民币的销售额 ，实现200个新开发客户； 通过市场提级把50个年销售额≤10万元的客户提升为年销售额≥20万元等。 （2）可衡量的（M，Measurable）：目标也应该是可衡量的。 我们能够评估，是否以可量化的方式实现了目标，例如，销售数量（个/件/箱/吨）、销售金额（元/万元/亿元）等。 （3）可实现的（A，Achievable）：目标还应该是可落地执行的。 设定对个人/区域/部门可行的目标，以及在合理的预估下，盘点组织可用的资源。 设定不切实际的目标会导致团队士气低落、人员离职频发。 如果一定要设置一个可能无法立即实现的宏大目标，建议将这个目标分解为可以达成的的几个子目标或里程碑式的来进行营销规划案目标的制定。 （4）相关的（R，Relevant）：当我们设定目标时，还需要考虑不同团队的目标、以及公司战略目标之间的相关性。 它们联合在一起，是否会帮助公司实现更大的业务目标？确保目标一致很重要，它能助力企业的业务战略快速落地。 （5）有时间期限的（T，Time-bound）：目标应该有一个开始和结束的日期。 这样可以帮助我们跟踪阶段性目标的进度，并知道何时该衡量达成目标的成果，进一步评估目标是否实现。 比如年度营销规划案目标制定后需要分解到季度、月份，在具体的执行过程中还需要每日、周、旬跟进目标的推进情况，评估目标的达成。 目标制定完毕只是第一步，促使目标完成才是营销规划中目标制定的终极目的。为加速、保障年度营销规划案中目标完成，以下几种措施值得借鉴。 （1）营销规划案中的目标与绩效目标组合运用； A、通过绩效目标的设立使各类人员都能对本岗位职责与工作重点有更加明确、清晰的认知； B、营销规划案中的目标要与关键绩效指标相互结合，使目标、资源、行动保持一致；通过绩效目标的完成来助推营销规划案中目标的实现。 C、绩效目标设置的要点： a、相同岗位各级绩效的设定标的可能保持一致； b、只选择对营销规划案中的目标有贡献的关键工作； c、不同的绩效目标应针对不同的工作方面，不应重复； d、绩效目标不宜过多，一般不超过3个，最多不超过5个。 （2）明确目标、认同目标、梳理目标是完成目标的前提； 目标制定完毕后不是下发、分解和执行而是取得所有执行者在梳理目标后的认同目标和明确目标，这是目标完成的前提。 A、签收：目标确定后，带有签章的部门目标、区域目标、个人目标要下发至各个执行者，确保每个人收到并明确； B、培训：组织目标培训会，将目标设定的方法、原理告诉执行者并以部门、区域为单位分批组织目标实施培训会，梳理并列出：目标即目标分解、资源、实施动作、节点控制等；  目标培训会必须解决执行者“要干什么”和“怎么干”的问题。 C、承诺：引导执行者对于目标达成的公开书面承诺。包括具体的目标及目标分解、可以借助的资源、实施动作、节点控制及需要企业额外提供的资源（在被允许的前提下）；得到上级认同后留档。 D、设定目标追踪人，针对留档的承诺书中明确的进度进行追踪、公布； （3）修正是完成目标的有效动作； A、通常以周为单位对月度目标的执行进行修正；以季度为单位对年度目标的执行进行修正； B、在月度全体例会期间开辟“目标执行纠偏专题会”，所有人员参加； C、执行者分析进度偏差，鞭策后者鼓励前者；对于超出进度者要总结经验、分享经验，对于落后进度者进行执行反思、执行调整；并存档； D、对执行者存档的修正内容进行执行跟踪； 最终，使的PDCA中循环PDCA。促进执行无限接近目标。 对于一只盲目的船来说，所有方向的风都是逆风，对于企业来说亦如此。 然而仅有目标还不行，亦要有完成目标相对应的资源做匹配、详实的方法、有力的执行、严密的跟踪、实时的修正和所有执行者必胜的决心。 营销规划案作为新一财年营销工作的总纲和新一财年营销工作从战略部署到战术运用的统一、系统体现，不只某一人的事，不只管理层的事，不只是营销人的事，而是需要企业的所有部门、所有人员共同参加，共同商讨，共同制定的。 企业的每个人、每个部门、都应当是参与者、执行者、见证者。 |
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