试水200㎡社区会员超市

一年来针对社区会员制超市的经营总结如下，欢迎沟通拍砖[捂嘴][捂嘴][捂嘴] 核心导读： 1、传统商超如何向社区超市转型? 2、传统商超如何理解新零售？ 3、付费会员制如何在社区超市落地？ 近年来，伴随着90后逐步成长为社会消费主力，其 消费观念 和 消费渠道 发生转变。另外在疫情的催化下，原本习惯线下购物的用户也大规模向线上转移。两者结合导致原有商超建立的供应链体系和门店的地理位置优势荡然无存， 互联网零售浪潮 迅速席卷国内消费市场。 新世代消费者身处“懒”文化最核心区域，对于网购送货到家、社区便利性消费、高品质的商品天然亲近。另一方面， 传统零售从业者 在见证新零售巨大影响力的同时，也在默默集聚着力量，试图走出属于自己的 新零售之路 。 01 老牌零售商转型之路 珠海市 得一有限公司 成立于1997年6月，在零售行业浮沉滚打20余年，一直以1000平米以上的直营连锁超市为主要经营方向，在业内有良好的口碑和品牌影响力。在后疫情时代，面对顾客消费方式发生的巨大转变，对传统门店客流下降感受颇深，也看到了潜在的市场发展机会。得一超市激流勇进，在鲸一新零售团队的运营指导下，走上了社区会员店的 新零售转型之路 。 在项目启动之初，鲸一新零售团队根据行业经验及对未来的发展方向判断，制定了 新零售门店基础定位 ： 1、以 社区零售门店 为切入点，线上线下融合为顾客提供服务； 2、通过 低毛利的会员定价体系 来吸引付费会员、提高商品周转率；通过散客消费补充来提高平均毛利率； 3、通过 数据驱动 的方法对门店进行精细化运营管理，重点抓人效、坪效、周转率、损耗率、毛利额等核心指标； 4、通过 线上运营触达用户 ，采取用户分层运营的方法在进行营销获客动作。 据此改造并转型后的 得一·福鲸会员超市 占地仅188平方米，相较此前动辄占地1000平甚至3000平的连锁商超无疑显得格外“娇小”，单店投资也从数百万元缩减到50万元区间。但通过新的运营策略实施及合理商品规划，其门店坪效比不俗——自1月份门店开业到10月份，日均营业额达到2.5万元，年坪效接近5万。 得一·福鲸会员超市销售范围以 生鲜食材 及 餐桌品类 的标品为主，附带少量家杂、日化等结构性商品，全店近90%品类围绕餐桌这一生活场景铺设。其中生鲜区所占面积为50%，SKU数为400左右；另外50%面积作为标品陈列区，商品数达2200种。 此外，其全店商品均有 会员价 和 零售价 两套价格体系、会员价整体低于零售价接近15%，甚至包括烟草等限价品类也做了5%以上的 积分返还体系 ，可以用于消费抵扣。 会员定价体系方面，基于 采购协议价 ，对于敏感类高动销商品 定价毛利控制在3%-8%之间， 非敏感性商品 定价毛利在8%-15%之间浮动， 结构性商品 定价毛利率在15%-25%之间。零售价定价体系则与社区便利店定价体系相同在20%-35%之间。另外依靠其原有标超的供应链体系，其线上商城理论上可以做到 全品类上万种SKU 的销售，并且全部都有会员价，在提高顾客的商品满足率同时也加强了付费会员的价值。 02 什么是社区新零售 对于传统商超在拥抱新零售转型的过程中， 原美团买菜线事业部线上运营专家、鲸一新零售联合创始人王亚楠 表示：“新零售不仅仅是增加线上渠道的销售；如何通过数据驱动来进行决策；如何快速迭代商品结构以满足顾客需求；如何对门店 经营过程进行精细化管理 从而提高经营人效；如何通过线上渠道的运营来触达用户和影响用户；如何通过商品运营、用户运营策略来进行获客、留存、提频提客单等等，这些都是新零售的核心”。 原美团买菜事业部线上运营专家、鲸一新零售联合创始人王亚楠 其面对的第一个问题点是门店 商品动销率 不足，但很多传统零售从业者还没有意识到问题的严重性。例如从商品运营角度来说，传统商超占地数千平方米、SKU上万，月商品动销率仅60%左右。对于福鲸会员店来说，有动销的商品数二周可达85%以上，全月可达93%。这一成绩是通过快速汰换商品来实现的。对于相当一部分传统零售商而言，因为后端收入依靠收取经销商入场费、条码费等，导致商品汰换速率严重受限。 “ 前端选品有问题导致不卖货，总部严重依靠渠道收费来赚取利润这种老一代的商超经营模式迟早要被淘汰 ”王亚楠如是说。对于货架利用率方面，福鲸店的经营也在尝试达到极限。为了保障门店所有的商品都要摆上货架，货架不能空货这两个基础要求，鲸一运营团队根据商品的销售速度制定了排面摆放标准。比如一瓶酸奶究竟是摆放一列还是两列，都是根据单品的销售速度来确定的。 “ 大店有仓库，而小店没有仓库，所以必须要做总仓的拆零配送，这是很多做标超的零售企业不具备的能力 ”。在推动企业建立拆零配送仓方面，鲸一团队结合商品的动销情况，制定了3000种左右的总仓存货商品数这一上限。其中约1000种左右高动销商品采取现金采购方式，在确保资金高效利用的同时降低了采购成本。 第二个问题点，也即传统零售商与新零售从业者在理念上最为割裂的地方在于：互联网零售从业者强调 数据驱动 、极致的 运营效率 （人效、坪效、物流效率、资金效率）、快速的 迭代改善 、 系统化沉淀 的管理方式、标准的落地操作流程。而传统零售从业者讲究人治，好的店长、好的主管是他们这么多年来打造的核心班底。这种理念上的分歧直接使得传统零售商对过程管理不够重视、对结果指标又格外重视。 “ 经营结果是经营过程导致的，如果只看经营结果，忽视了过程管理，那么很容易陷入头痛医头脚痛医脚的状况中，长期来看无法沉淀出企业的核心竞争力 ”，王亚楠表示。一直以来传统商超在门店经营的整体流程中，对于管理层人员 依赖度极高 。一方面这种基于人性的人员管理和绩效制度奠定了传统商超的经营生命力，各店经营有活力且风格方法各异；但另一方面，这也意味着单一门店的成功方法 难以复制，对于小店的快速扩张有一定的限制。 “ 如何将系统化运营思路与传统商超的人治理念进行结合，是个值得研究的课题 ”。在互联网时代，数据驱动的策略模式决定了其便于快速复制的底层特性。通过“眼、脑、手”的运营基础策略（眼即为数据，脑代表通过数据进行决策分析，手代表可以执行的手段），可以一定程度剥离使用人力带来的不确定因素，总部迅速判断并随时调整经营策略。而不同策略经执行落地后，其产生的落地效果均可通过数据层反馈至决策者。这种数据驱动的决策方法，是可以摆脱特定人选而循环执行的，这也是未来新零售门店能 快速裂变 的重要基础。 第三个问题点就是对门店 日常运维效率 的关注不够。通过对工作流程的梳理，针对影响工作效果的核心问题进行攻克，从而提高门店人效，也是非常重要的手段。对于会员制超市而言，无论是下单、补货、验货、入库，打秤、收银，还是会员办理、处理线上订单等，各日常工作环节均繁琐至极。也正因如此，得一·福鲸会员超市开店伊始，需要13个店员才能支撑门店运转。而通过对运营过程梳理，解决核心难点后（系统自动补货、后端入库、后端调价、部分商品后端包装、AI智能秤等等），日销25000（周末高峰可达3.5万）左右的门店 只需8人 便可维持高标准运转，效率提升可见一斑。 第四个问题点则是线上平台如何利用。线上与线下如何融合问题也是传统零售转型的难点所在。对于线上的理解，大多数传统零售商还仅限于是增加了商品销售渠道。往往在做的时候发现线上订单难以起量，达不到自己想要的效果，逐步沦为鸡肋。 这里面涉及到对线上 流量利用 、线上 营销 的玩法，线上 选品策略 等综合因素的理解。首先比较好理解的一点就是，线上销售可以打破门店物理条件的限制，比如说商品陈列空间还有服务顾客的半径。 其次是线上流量的来源，如果是私有平台，那么门店的地推转化效率就显得异常重要，如何将门店流量向线上转化，这是第一步。很多零售商不懂得如何做地推转化。如果是公域平台，例如京东到家、美团外卖等渠道，如何一站接入，如何利用平台的流量算法规则，如何使用平台补贴，如何配合平台活动，如何设置爆品引流，如何投放活动广告等等，都是非常核心的运营手段。对于这方面需要有专业的理解和操作能力。 此外，线上的商品陈列布局，门店陈列尚有商品动线还有热点，线上商品的布局自然有线上的陈列方法。需要对页面流量进行分析，对不同的商品曝光到转化进行分析并合理布局，最终提高线上转化率。 同样的，线上是 触达用户 的重要手段，社群运营采取什么样的方式是正确的，用户活跃度高；公众号的消息模板怎么使用可以最大化营销效果；APP或小程序有什么方法来提高用户粘性，让用户经常打开；用户分层运营方法如何通过线上渠道触达用户从而使营销ROI最大化等等。综上所述，线上运营是一门不比门店运营难度低的工作，不重视专业化的运营手段就好比想让马儿跑却不给马儿吃草一样，很难达到理想结果。 对于传统商超而言，其在本地耕耘多年的供应链有很强的 品类优势 ；此外，本土品牌在顾客心中影响力不俗。和从互联网跨界入场的一众新玩家相比，拥有一批忠实顾客，一旦补齐短板很可能得到快速发展的机会。而且传统商超通过多年的经营，培养了一批资深店长及主管，在实体经营业务能力上远超互联网零售企业。 也正因这些优势，其线上平台如果可以使用得当，一来可补充门店商品种类，二来可以支撑到家业务的发展，最后还可利用线上通道，在用户离开线下门店之后，仍然可以直接触达消费者，从而在与同行的竞争中拉开差距。不过由于对线上运营的认知缺乏，相当一部分商超的线上平台，其作用仍停留在纯粹的商品陈列上，对新零售运营很难起到关键帮助。 03 付费会员制如何在社区落地 项目启动初期，绝大多数的行业从业者对于社区会员店抱有怀疑态度，问题主要体现在三个方面，首先门店规模这么小的情况下顾客的 付费意愿 如何？其次是 会员价 对非会员的购买影响有多大？以及会员店 毛利率 能否支撑门店经营？ 目前得一·福鲸会员超市会员费的定价机制为29元/月，79元/季，299元/年，会员费的定价标准较高。从目前经营数据来看，得一·福鲸会员超市万科城店覆盖住户为3000户，其中会员数稳定在800人/户以上， 会员渗透率超过25% ，并且年卡与季卡会员超过70%。月、季、年卡用户其消费频次分别达到每月15次、17次及25次，消费频次相当高。并且会员月均消费600元，也即是说每月仅会员消费便可达到50万以上。 从客单价维度来说，会员为40元，非会员为20元，两类用户在消费频次与消费额度两方面均体现出显著差距。以上数据充分说明了会员制产生了极强的 消费粘性 ，是门店 高销售额 和高周转率 的稳定基石。 从顾客角度考虑，其付费意愿的养成有两个条件，首先在于 会员价值的体现 。从门店选品角度来说，无论是 生鲜食材 ，还是 标品 围绕餐桌品类开展，包括 结构性商品 的补充，都是在解决社区消费一站式购物中最刚性的消费需求；另外对于会员低毛利定价体系的坚持也是不二法则，标准品低于市场价15%，甚至大面积低于线上购物的标价（活动除外），生鲜品低于周边市价10%-20%，让会员价极具 市场竞争力 。 其次则是 会员付费习惯的养成 。通过对用户运营的深刻理解，利用用户生命周期管理和用户成长漏斗规则来制定会员运营策略。前期通过降低门槛的试用策略大面积吸纳会员，形成 会员池 。经过1-2个月后，通过对会员的消费数据做分析，将试用会员进行 分层 。针对消费频次高的会员推出季卡办理活动，利用赠品价值膨胀法来促成转化；对于消费频次较低的会员进行会费补贴、券补贴等，来促使其继续低成本体验会员并提高其消费频次，从而促成转化。 整个会员体系从开业到维持稳定需要经历 6个月左右 的成长期，其后则进入正式的会员提频次、提客单、提品类渗透阶段。而通过验证，社区会员制门店是具备实施的基础，但是对于会员的培养是需要一个周期并且需要具备足够的运营手段。会员制是一把双刃剑，如果出现运营策略失误导致会员大面积流失，则后期挽回成本将会大大提高。 关于第二个问题，会员价体系对非会员的影响是可以通过 客户运营策略 来进行弥补解决，例如我们提供在周三会员日的时候可以1元体验一天的会员服务，一方面来让内心不平衡的用户有更低门槛的体验方式，一方面也可以促使其转化为正式会员。站在客户分层运营的角度来看，并非所有顾客都适合成长为付费会员。 关于 销售毛利 方面，通过非会员消费的有力补充，全店毛利水平维持在18%，高于大店水平，低于社区店。非会员消费在全店消费比例中占比接近40%，非会员针对的人群更多是单身或者过路客群体，没有长期消费必要性。在零售价没有虚高的情况下，这部分客户并不在意，反而非会员的消费大大提高了整店的毛利水平（会员平均销售毛利12%，非会员平均销售毛利27%，全店销售毛利18%），是会员店毛利率得以提升的重要手段。 传统零售商超不懂客户，在客户运营方面没有任何有效手段，也未与顾客建立长期有效链接。仅在开店阶段、节假日活动时以传单派发方式来传播影响。换言之，其对于客户的把握程度极低，所用方法也相当苍白。至于顾客类型、消费意愿、消费能力等，没有任何深入了解，这种没有抓手的原始运营方式自然被如今的消费市场迅速淘汰。 而新零售对客户运营十分重视，会员制便是积累客户消费数据、与客户产生强链接的手段。一般而言，付费会员制更多出现在7、8千平方米的大店中，诸如Castco，山姆会员店，盒马X会员店等代表性门店。其精选商品、全球供应链是吸引用户的天然抓手，对提高其留存度很有帮助。 在社区会员店方面，鲸一商业在进行探索，希望能走出一条中国特色（ 离家近、高频低额消费、非大包装更贴近生活所需、以国内供应链为商品基础 ）的会员店路径。