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    治具是指只能适用于这一款产品加工时使用的工具。 例如，制作圆珠笔时，最后需要把笔杆和笔帽插在一起，那么为了方便插在一起，需要买一个固定笔帽的治具来保持笔帽方向一致，那么这个治具一般只能适用于这款笔帽，换一种笔帽就固定不住了，这就是治具。 显然治具一般不存在共通性，在电装按照2年折旧。这是因为，一款车的生涯寿命是5年，但2-3年时会有小型改款，这就导致很多零件形状变更，治具无法继续使用，需要重新购买治具。 所以无论是设备还是治具，按照自己公司的生产模式，生产周期，准确地平摊到1个产品上就可以了。  除此以外还有间接费。 它包含两部分：对加工费的间接费和开发费。在电装集团指间接支援生产的部门，如生技，品保，采购，物流，保全都是间接部门。 他们产生的费用很难定量化的平摊在某一个产品上，所以是通过提前计算各个产品的间接费率，用加工费乘以间接费率，得出对加工费的间接费。 这个公式我们可以看到，电装的思路是，一个产品加工费越贵，那么间接支援的费用也就越贵。 贩管部门是人事，企划，总务等部门，它们的业务支援着全公司。 贩管费也是一样的思路，用制造成本(部品费+加工费+间接费) 乘以贩管费率，得到贩管费。 贩管费分为TDE贩管费，DICH贩管费，Royalty (商标使用费)，它们都是通过费率计算出来的。 特别是商标使用费，因为每件产品都打印着Denso的标志，所以需要支付日本本社商标使用费。Royalty= (售价-CKD部品费)*5%  在短短2周的时间里，第一周企划需要完成整个产品的利润情况。 在第二周需要召集DICH营业部，日本企划，日本营业，开一个四者会议。共同商议此次竞标的规模，争取订单的必要性/紧迫性，预测竞争对手的报价，自己的成本和利润率等报价的方针等内容。 达成四者合意后，正式通过DICH营业报价给客户。 如果能中标的话，大约2周-1个月后，客户会发行“接受联络书”，通知供应商该产品正式中标，请开始准备生产。 这时售价已经确定，企划开始着力于改善这款产品的成本，直到量产前使用各种手段确保能达成当初四者合意的利润目标(利润率)。 所以成本企划的主要工作就是争取未来的订单，中标后不断改善成本这两项。  到此为止就是报价整体流程。 我们可以看到，从收到RFQ到提交报价只有短短2周时间，根本没有时间在这个阶段去改善成本 (例如更换供应商，寻找新供应商报价等)，因此这个时点往往才是最能体现一个企业控制成本水平的真实体现。 一个企业如果能源源不断的接受新订单，说明它的成本控制做的到位，也容易形成良性循环。 熟悉汽车的朋友们肯定了解，一款汽车的生产和销售生涯一般在4-6年左右，例如威驰/雅力士这样的经典车型可以达到10年，但例如一汽自主品牌的骏派A70/D60由于销量不好导致上市1-2年就停产。 像雅力士这种销量超过预期的车型，实际销售数量远远超过当初的企划数量，在成本计算中由于数量增加，设备投资，治具，开发费等固定费用被平摊的越来越小，导致各个产品成本越来越低，丰田就可以通过数量优势来要求下游供应商配合定期改定，降低售价。 丰田从下游供应商的采购价降了，自然就容易降低整车的售价，导致销量变得更好，这是一个良性循环。  反过来看一汽自主品牌，销量萎靡不振导致平摊在各个产品的固定费用偏高，供应商亏本运营，自然就无法配合一汽整车厂的定期改定要求，终端售价迟迟不下调，也就导致在市场上没有竞争力。 在18-19年时我担当长安汽车的仪表时，有一款汽车叫CS95，由于和广汽传祺GS4几乎同时上市，且GS4的销量每月能过万，所以长安的领导盲目的认为CS95也可以达到同等销量。 要求所有供应商加大产量，也加大了订单量，结果市场反响不好。每月只有300-400的销量，下游供应商都发生了赤字，一级一级的向上游申请补偿。 当时电装也发生了多余的仓储费，未折旧的设备费等向长安申请了赔偿。从这个例子可以看出，准确地把握产品的定位和销量有多么重要。  下期我跟随时间轴继续浅谈到量产为止的企划和成本递减活动。 连载更新中，请持续关注！
由浅至深排序为：初、中、高级......
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