01 怪象 在企业的发展过程中，我们会发现这样一个有趣的现象：公司初创期，老板直接指挥，各个岗位一人兼多职情况普遍。但是效率极高，客户感知好、复购高，企业顺利渡过生存关。随着公司规模越来越大、部门越来越多，岗位越来越多，企业的效率却不升反降。中国大部分发展关的企业都面临上述问题，但最终冲出来的企业却少之又少，为何？ 02 一探究竟 我想大家一定很好奇，不是说人多力量大吗？ 人多了，不是兵强马壮，而是效率下滑，那为什么还要招那么多人呢？ 企业随着规模壮大，在所处的赛道面临的竞争也越来越激烈，这个时代用户的需求也空前细化，倒逼企业不得不进行精细化运作，同时对于企业员工的专业化要求也越来越高。很明显，原来一人兼多职的粗放经营方式和人员专业化能力明显不能满足发展关精细化运营的要求。 但不少企业也聘请了专业化的运营人员，效率依然提升不明显，因此，人员能力固然有影响，但不是主要因素。究其原因，本质在于人多了以后，组织开始发生内耗。
例如今天在城市商业中心的十字路口，如果没有红绿灯或交通警察指挥，你能想象城市交通将会是个什么样子吗？同理，企业的人多了以后，没有规范的流程，操作的标准和执行时的要求，那么组织的输出就必定五花八门，而呈现出来的外相就是混乱不堪，效率低下，业绩难以突破。
而做事的这套行事规程里，最主要的是流程。而企业过去却对于流程知之甚少，现实情况如下： 第一：企业领导对流程层级不了解 企业的流程有五大层级：公司流程、部门流程、岗位流程、工序流程、操作流程，每个层级流程面对的对象各不相同，但他们却是环环相扣、相互嵌入。大部分公司要么没有明确流程，要么就部分流程缺失，要么流程的理解不到位，要么流程的执行差。但归根结底是老板核心班子对流程认知弱。 第二：专业化后，为客户创造价值的流程多而长，但协同性很差。 对上下级流程了解少，甚至在没有流程的情况下，按照过去的旧习惯开展合作，加之低效考核的结果导向，形成了部门与部门之间的各扫门前雪，部门内部岗位与岗位之间互不相干，导致流程的各环节严重脱节，协同效益严重影响整体效益。 第三：流程管理不到位 流程管理粗放，既没有对流程环节进行监控，又没有对流程执行细节进行关注，更没有对于流程产生的效益进行评估，导致各类工作形同虚设，落地效果极差。 03 什么是流程 国海认为：流程，是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程，是企业价值创造的机制。 价值=改善生存状态的程度 价值=效用/t 现有流程代表了人类到目前的最佳实践。为了标准化做一件事情，保证价值输出最大化。 流程是否需要更改，需要看效用和效率是否合理，与人类最佳实践对比来评估。对标人类最佳实践的目的是要找到我们做这件事情的终极目标，要找到同等条件范围内做得最好的目标。 我们要想把事情做好、流程理顺，首先需要对流程的分类有清晰的认知。 第一、流程分类 从价值链的角度看，我们可以把流程分为：公司流程、部门流程、岗位流程、工序流程、操作流程。
公司流程：公司为实现企业发展战略目标，落实战略执行步骤而配制的公司业务流程，如战略管理流程、营销与销售流程、新业务引入流程、供应链管理流程、客户服务管理流程、人力资源管理流程、财务管理流程等，在公司层面运行。 部门流程：主要指相关部门为落实企业战略而开展的流程规划与配制活动。如，企业人力资源部为实现为企业配备核心人力资源的战略目标，要开展的：人力资源管理流程、招聘面试流程、培训发展流程、薪酬绩效流程等工作。 岗位流程：主要是相关岗位落实部门工作而开展的流程。如培训专员为落实为企业培养优质人才的部门目标，而开展的：年度培训与发展计划规定流程、培训体系构建流程、培训预算编制流程、培训实施流程、教材管理流程、培训课程管理流程、培训效果评估流程等。 工序流程：指为落实岗位流程的某个具体工作，而对相关流程的细化操作。如为落实人才技能培训目标，需开展企业员工急需的技能类型搜集，配方计划制定、培训内容落实、培训费用预算、培训效果评估等。
操作流程：为提升动作效率，需细化操作流程相关动作，并将动作分解为必备动作、辅助动作、无效动作。通过强化必备动作、协调辅助动作、剔除无效动作，最终达到提升效率的目标。 第二：流程与标准、制度的关系 流程明确后，再制定各流程下面的操作标准，并通过实践检验标准是否促进效率的提升。在此基础上，还将成功的操作过程和要求形成强制执行的制度。 第三、强化流程管理，提升企业运作效率
1、内在因素 人的工作方法、工作习惯、使用、技能纯熟度、精神状态、经验沉淀程度等都会影响效率的提升。 具体分析而言，可从如下条件进行分析： 生理条件：性别、年龄、性格、身体健康状况等是提升效率的硬件基础因素。 精神条件：个人工作态度、工作积极性、工作创新性、功能协同度、个人兴趣爱好及成长性等是提升效率的软件基础因素。 技能条件：工作的工龄年限、技术熟悉度、操作熟练性、技能的多样性、再学习能力等是提升效率的辅助基础因素。 2、外在因素 影响效率提升的外在因素主要有工作环境、工作要求、学习培训、流程上下游协同形等。
a.机器设备 可从设备的先进性、生产的稳定性、效率提升空间、操作的便利性等方面提升效率。 b.物料和产品属性 原材料或产品的体态形状、规格多寡、重量轻重、体积大小等都是提升效率的关键思考因素。 如产品的规格非常多，提升效率的难度就远远大于规格少的产品。 c.标准、制度、流程、工艺 标准：操作标准、评价标准，是否科学、统一 制度：操作手册、规范、管理制度、协同制度、沟通制度 流程：操作流程是否顺畅、管理流程是否明确 工艺：技术应用、先进性、迭代性 d.工作环境 工作环境的好坏，对效率的提升起着重要的抑制或促进作用。恶劣的工作环境易让人心神不宁，难以静心凝神的安心工作。因此工作环境的提升可从工作面积、空间、温度、湿度、通风、光照、空气纯净度、噪声等细节入手进行改善提升。 04 效率提升鼻祖-丰田
2020年丰田汽车销售额16,084亿元人民币纯利润1,349亿元。尽管2020年受到新冠肺炎疫情的影响，汽车销量出现下滑，相比于其它车企，丰田汽车虽然营收出现下滑，但是净利润实现增长，成为全球销量和利润最高的车企。 2021年全球世界500强排名第八，稳居全球汽车行业老大宝座。
丰田制造体系独步天下的“品质自工序完结”品质保障体系和“安东线”系统，在广汽丰田的制造环节被始终如一地恪守。任何一个员工若发现问题，都可以拉“安东线”，让生产线停下，立即解决问题消除不良，决不让一件不良品流入下一道工序，从而保证了产品的卓越品质。
70年代，丰田汽车能够冲击不可一世的美国汽车市场，绝非偶然，背后支撑丰田的是它独一无二的效率，效率背后是日本企业对于流程的深度认知和践行。这是丰田不可替代的核心竞争力，以至于今天依然是汽车行业的扛把子。 05 总结 企业不同阶段需要构建的核心能力不同，流程是发展中的中国企业不可忽视的关键能力构建。而流程的建设、优化伴随企业的整个生命周期，因此，作为企业家，如果你没有流程思维，你的企业将很难做大做强。 |
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