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2022年1月6-7日，应邀担任浦发银行“浦汇金英”工程之“领军金英”外部评审专家，答辩选手都是分行部门总经理、总行处长以上主动报名并通过初筛的经营管理人才，每位选手都申报了一个拟开展的项目或课题，陈述与问答时长15分钟。两天的选手答辩非常精彩，个个业务娴熟，辩才无碍，我也学到不少知识。 后备领军金英们申报的课题基本都结合各自业务的创新与改进，最后一个答辩选手的拟开展课题与众不同，题目是“基层党支部标准化、规范化、特色化建设的探索与研究”。这是位异地省会城市分行人力资源部总经理，同时兼任分行组织部长，既当过支行行长、支行党委书记也获得过“优秀党务工作者”荣誉，想到以党建促业务倒也正常，不过评委大部分习惯从行业洞察、业务关键点角度提问，对于党建不太熟悉，只提问了一个问题就没人提问了。我看还有一点时间，这两天也有点感受，便唯一一次不是提问，而是给出建议，大致意思如下：“作为最后一位选手选择了党建课题，比较有象征意义，国有控股企业除了讲经济逻辑还应该讲讲政治逻辑。这两天听了不少选手从制度建设、数字化转型、风险控制与员工激励各种经营管理角度谈怎么让浦发银行做得更好，我总感觉只从经济逻辑上找解决方案可能缺点什么；作为金融企业，各级骨干责任很大、权力也不小，动则决定上亿甚至几十亿的资金去向，而国企的性质也决定了领导待遇不可能很高，责权匹配还比较好做到，责权利匹配基本无法做到。咨询公司在设计组织岗位与对应的薪酬体系时喜欢讲责权利匹配原则，责权匹配应该也相对好做到，利益如何与责权匹配对于基层可计量的岗位容易做到，对于关键及难以计量的岗位是难以做到的，应该说对于这类岗位，利益匹配不应该是指导原则。党建要求党员不忘初心，要有为国为民之心，不能只讲市场经济的等价交换原则，可能是金融企业健康发展的有益补充。前几天刚出席了“2021上海国际金融中心发展论坛”，刚上任的银保监委上海监管局局长王俊寿先生提出上海要打造“红色金融的圣地、绿色金融的高地、创新金融的宝地、清廉金融的大地”，红色金融与清廉金融都离不开党组织的建设。你这个课题很有意义，也可以与所在地省属国资多交流经验，没准对业务开拓也有益处。” 事后，我又琢磨了一下“责权利对等”这条所谓的组织设计原则，并把我的感受与事业部同事进行了分享。总结为一句话：责权利对等原则有点low。 通常，我们在组织设计时会用到责权利对等原则，也就是赋予某个岗位什么责任，就要授予他相应的权力以便他能够担负起这个责任，同时安排相应的利益激励他有动力，当然这里也假设他有这个能力（或者努力一下能达到这个能力）。理想很美好，现实很骨感，我们发现很多关键复杂岗位权责匹配都已经很难做到位了（多矩阵组织有太多模糊地带），利益匹配就更难做到了。责权利对等原则容易做到的基本都是些基础岗位，任务相对清晰，授权比较明确、成果可以计量。 先说说权责匹配，这个原则确实应该尽量做到，只是难度不小。一般性责任容易做到权责匹配，比如销售产品是销售经理的责任，5%的折扣权有助于其让客户满意并达成销售目标。但复杂问题权责匹配难度就大多了，比如客户提出产品改型以满足需求，这就不是销售经理能做主的了。任正非先生有句名言“让前线听得见炮火的人决策”，这是强调了一手信息在决策权中很重要，但实际工作中为什么最靠近客户的销售并没有很大的决策权呢？因为屁股决定脑袋这条规律导致销售往往全局观不够，真实企业的关键决策权既要考虑到客户诉求又要考虑到企业整体目标的协调。让客户满意是销售的直接责任，但产品改型以令客户满意这项关键性决策权往往多人有责（销售提供信息甚至发起流程，设计，生产，供应链等部门都有相应的责任与参与决策权），最终拍板权反而在掌控全局但信息并不完全掌握的上级节点岗位。 至于利益如何对等匹配责权，计件制这类基层岗位是很容易匹配的，越往上走越难。在市场化盈利性组织相对容易，在政府或类政府组织、在非盈利性组织这基本属于用错地方。用这个原则给国家元首，给地方大员怎么确定利益？甚至一些基层实权干部都无法参照此原则定薪酬。即使是纯粹市场化运作的盈利性公司（不考虑国有控股企业），对于关键复杂岗位也无法匹配好利益。不是激励过度就是激励不到位。对于企业核心人物而言，更是无法用责权利对等来设计薪酬，资本市场用成功后的暴利与失败后的一无所有来激励与约束他们，而不会用责权利对等来计算他的薪酬。 对成大事者而言，对优秀的领导者而言，用责权利对等原则来安排他们确实有点low。 |
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