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整理一波“组织”知识点，“组织”这个领域的主题非常丰富，热门主题有“组织能力、组织发展OD、组织文化”等，今天重点谈的是最基础的“组织”，后面给大家推荐几本书。 一、组织最基础 如果只推荐一本“组织”的书，最适合的就是亨利·明茨伯格《卓有成效的组织》，今天我们重点来分享这本书，先用一个问题带大家走进这本书。 提问：层级组织过时了吗？ 近些年，我们被共享经济、平台组织、组织进化等概念洗脑，似乎都觉得传统的层级组织完全过时了要被颠覆了，这是真的? 明茨伯格说，传统的层级组织依然在发挥不可替代的支配作用，举例说： （1）控制型的层级结构 像航空公司和消防队，必须将风险最小化，这将驱使组织采用传统的组织结构，如果某家航空公司的维护员不按精确的核查清单工作，而是觉得什么有意思就做什么；飞行员在雾天着陆的时候，不是依照程序而是自己看着办，那么谁还敢乘坐它们的飞机呢？ （2）公众型的层级结构 许多政府机构，比如邮政局和税务局，不仅因为它们的操作工作是常规性的，还因为它们的行为要向公众负责，因此，它们所做的一切首先必须体现出公平原则，包括对待顾客态度，以及员工的录用和提升，所以它们会一直保留着各种各样的规章。 （3）传统层级结构的好处 每个人都能够找到最适合自己的工作，当然天下太平。可惜并不是每个人都能如愿以偿。在我们的社会中，传统层级结构的组织所提供的工作岗位，比愿意承担此类工作的人数要多，而更讨人喜欢的组织结构，其工作岗位却太少。 简言之，明茨伯格认为，传统的层级结构是专为某一用途而设计的，的确是一种有欠灵活的配置方式，它无法承受动荡或复杂的环境。但是，传统的层级结构仍是一种占据统治地位的组织配置方式，在这个强调专业化的社会里，它大概是唯一的支配性配置。 本书主要知识点有： 1、决策流程的5种权力  明茨伯格书中有一张图“权力连续统一体”，这张图基本把公司的决策流程涉及的“权力”做了全景展示： （1）信息权（能够做什么）：搜集信息，递交给决策者。拥有这个权力的人，会控制递交那些因素。如果信息遭到大量过滤，对后续决策也是明显影响。最典型的就是“报喜不报忧”。 （2）建议权（应当做什么）：建议权的杀伤力在于，它能将决策者引到某一个方向上，尽管业务部门／职能部门之间存在分界线，但有时候他们给予建议和最终做出决策，基本毫无区别。 （3）选择权（决定如何做）：决策者通常有不同选项，比如A计划和B计划，这样做或那样做的选择空间。 （4）审批权（授权怎么做）：这个权力的功能比较多，告诉他人应该如何做，也可以 “否决权”， 否决就意味着中止任务，有可能“一夜回到解放前”。 （5）执行权（实际完成任务）：最要命的就是选择性执行。报纸每天都在连篇累牍地报道“官僚”如何误导政治家的意图，从而最终实现他们自己的意图。这也就是说，最终结果是官僚们说了算。 如果一个人/部门把以上的所有步骤都控制，那么这个人/部门的权力就是最大化，最为集权的，如果有其他人参与这些步骤，实际上变成分权式。 2、组织的5种角色 HR清晰的去了解组织的5种角色很重要，比如人力资源部门，既属于“技术结构（提供员工标准化分析）”，也属于“支持人员（提供员工关系服务）”。  （1）战略高层strategic apex：对组织总体负责的人，包括首席执行官及其他把握全局问题的高层管理者，通常还包括他们的秘书和助理等，有些组织还有执行委员会、总裁办公室等机构 战略高层的工作特征是——劳动重复性和标准化程度最低，行事务必小心谨慎，决策周期相对较长。 （2）中间线middle line：在战略高层和运营核心之间，包括高级管理者一直到直接管理操作者的一线主管，组织需要多少中间线管理者，取决于组织规模及其对于直接监督的依赖。 中间线的工作特征——身处组织上下的直接监督流、决策流、工作流，沿着权力链往下走，工作的导向会逐渐改变，越往下就会变得更加细致具体，越往上就越抽象。 （3）运营核心operating core：指操作者，他们从事与生产产品和提供服务相关的基本工作，运营核心是每个组织的心脏，它生产关键的产品和服务，确保组织生存下去。 运营核心的工作特征——进行最为彻底的标准化，其目的是保护操作不受外部干扰。一确保生产的输入（采购、收货）。二将输入转化为产品或服务。三发送产品（销售和配送） （4）技术结构technostructure：组织中的分析人员，他们主要作用就在于运用分析技能来提高别人的工作效率。比如工作流程标准化的工业工程师，工作产出标准化的会计，员工技能标准化的培训师和招聘人员。 技术结构的工作特征——独立于具体业务的运作过程，他们设计、规划和改进工作流，或者培训参与工作流的人员，但本身并不参与工作流。 （5）支持人员support staff：不属于操作的工作流，而是专门提供支持的单位. 它们并不是促进组织的标准化，而是为组织提供间接服务，包括食堂、收发室、法律顾问或公共关系部门。大型组织之所以这些支持服务抓在自己手里，目的是减少外部采购的不确定性。 支持人员的工作特征——所有支持单位都会根据自己的实际情况，选择最适合的协调机制。法律顾问部门选择员工技能的标准化，而食堂所采用的是工作流程的标准化。 3、组织受到的5种引力 组织这5种力量，是组织内部各种冲突和矛盾的来源，搞清楚这些“冲突”的源头， HRBP才有可能成为真正的“冲突疏导者”。  （1）集权化引力——来自战略高层，借此它可以保留对决策的控制权。它能够依靠直接监督进行协调来达到这个目的。 （2）标准化引力——来自技术体系，他们主要借助工作流程标准化这一最为严格的形式），因为设计这些标准就是它存在的理由。 （3）专业化引力——来自专业人员，他们力求把行政管理者对工作的影响降到最低。通过技能标准化达成必要的协调，依靠外部培训来提高技能。 （4）割据引力——来自中间线管理者，他们从上面的战略高层处吸取权力，抽取下面的运营核心的权力，让组织分成多个以市场为基础的可以自行控制其决策的单位，这个结果就是出现事业部结构。 （5）协作引力——来自支持人员（职能部门），如果组织分成工作群集，工作群集内部及其之间都通过相互调节来实现协调，则支持部门的影响力就会最大 4、组织的5种基本结构 这是组织设计最基础的知识点，每一种结构背后都有自身的工作特征和Bug，值得HR去思考，可以一一对应公司目前销售部门、技术中心、区域BU等，如果你要做“组织结构”的优化，应该注意什么。 （1）简单结构（Simple Structure）：以直接监督为基础，战略高层是最关键的部分。初创企业都是这种类型。 （2）机械式官僚结构（Machine Bureaucracy）：以工作流程的标准化为基础，技术结构是最关键的部分。经常被吐槽的“僵化”的层级结构。 （3）专业式官僚结构（Professional Bureaucracy）：以员工技能的标准化为基础，运营核心是最关键的部分。主要在咨询公司、会计师事务所采用。 （4）事业部制结构（Divisionalized Form）：以工作输出的标准化为基础，中间线是最关键的部分，企业常设的BU业务单元或BG业务群。 （5）变形虫结构（Adhocracy）：以相互调节为基础，支持人员（有时还包括运营核心）是最关键的部分。大型企业集团内部才会出现。 5、组织的5种协调机制 所谓协调，就是组织如何运作起来的，当我们进一步去学习“组织诊断”、“组织发展OD”，这是基础之基础。 （1）相互调节——指通过“非正式的沟通”实现对工作的协调。比如独木舟中的两名桨手，数以千计的专家要将宇航员送上月球，有很多未知领域需要相互配合。 （2）直接监督——向他人发布指令并监督其行为，从而实现协调。比如15个人划动一条赛艇，光靠简单的相互调节，是无法充分完成他们的任务，需要领导者居中协调。 （3）工作流程标准化——当工作内容或程序明确，工作流程很容易标准化，从玩具组装到采购招投标都有。 （4）工作输出标准化——最典型的例子，你不必告诉出租车司机如何开车或者从哪条路走，你只要告诉他要去哪里就可以了，属于绩效结果导向。 （5）员工技能标准化——有时工作本身和工作输出都无法标准化，解决办法就只能是将劳动者标准化。就像麻醉师和外科医生在手术室为病人切除阑尾时，他们几乎不用交流；凭借其接受过的培训，他们就知道应从对方那里接过什么器械。 6、组织情景因素的假说 组织情景因素，包括组织年限、组织规模、技术体系、所处环境的动荡程度，本书列举了十几个组织假说 ，通过这些“假说”，能大致了解“组织对企业绩效的影响”。下面举4个： （1）组织成立时间越久，行为就越规范化 随着组织年限的增长，在其他情况保持不变的前提下，它们重复同样的工作次数越多，就越能预料到结果如何，因而也更容易出现规范化。 （2）组织成立时间越久，工作专业化程度越高 比如前工业时代的组织（农场、建筑施工队）沿袭着某种同业公会的结构，19世纪初行业（铁路业和煤矿业）大量依赖职业经理人，在下一个时代（汽车业、化学业、电力行业的职能部门在增大、大量使用专业人员。 （3）组织规模越大，结构越精密细致 任务更加专业化，单位更加差异化，行政管理部门更加发达。一旦结构差异化越大，就越需要重视协调。越大的组织所需的协调机制就越多越复杂，层级较多的通过直接监督来进行协调，行为更为规范化的通过工作流程标准化来进行协调。 （4）组织规模越大，行为就越规范化 正如历史悠久的组织会把以前见过的事情进行规范化，规模较大的组织也会把经常见到的东西加以规范化。同时，规模的扩大也会带来内部的混乱，或许还会由于过分的非人性化而导致士气低落。 7、组织的四个环境变量 包括稳定性（动荡程度）、复杂性、市场多样性、敌对性。 （1）复杂性——环境越复杂，组织越分权化 面对复杂环境的组织，一个人是无法处理所有决策所需信息的，这个负担太重了。所以组织必须进行分权，最高管理者必须把他的许多权力交给其他人——其他的管理者、职能专家们，有时还有操作者。 （2）稳定性——环境越动荡，组织结构越集权。 在和平时代，军队往往是高度官僚化的机构，特别强调计划、规范化的训练以及礼节，对纪律给予高度的关注。而在战场上对灵活性的要求极高，所以军队的结构立刻就变得不那么刻板了。 （3）多样性——组织的市场越多样化，就越倾向于分成以市场为基础的单位。 能够清楚分辨出不同市场（产品或服务，地区或客户）的组织，往往会以此为基础把自己分成若干个高层级的单位BU，并授予每个单位以广泛的市场自决权，简单地说就是，时常多样化最后造就了事业部制。 （4）敌对性——环境极端的敌对性会驱使组织暂时采用集权化的结构。 当组织突然失去关键客户或者供应源，受到政府的严重打击，诸如此类的情况，组织的生存就会受到威胁。组织必须快速做出反应，而且保证行动的协调一致，故此必须向领导者请求指示。 更多最基础的组织相关知识点，大家多读几遍明茨伯格《卓有成效的组织》，保证大会有收获。 二、首席组织官 如果你觉得明茨伯格的书读起来有些古板，烧脑，推荐一本比较新的组织的书——《首席组织官》，读起来，很容易找到共鸣感，甚至大呼过瘾。作者是国内HR界大咖，原龙湖地产CHO房晟陶。 推荐先读最后一章「人力资源管理与组织」，然后再读前的内容，最后一章有几个话题： 1、人才最重要吗？ 房晟陶说，否定人才的重要性肯定是不对的，但是“人才最重要”这句话，在实践中经不起推敲。 房晟陶强调，企业成功需要的是能为客户创造价值的组织能力，组织能力由五个要素决定（人才，文化，流程/机制/系统，工具/设备/AI，X），人才只是之一，而且在很多时候都不是最关键的要素。 因此，房晟陶认为，“人才最重要”这个提法很有误导性，需要进行澄清： （1）“人才重要”的真实原因。 “人才重要”的迷惑性在于人才是唯一“活”的要素，组织能力的其他要素都要由人来推动，比如系统需要人来建立，比如设备更新需要英明领导的决策，文化需要通过人的行为来体现。因此，说“人才最重要”强调的是这个特征，而不是说人才这个要素就比其他要素都重要。 （2）“人才红利”在迅速衰减。 一方面，人才的性价比在降低，负面效应加大。这些人在原公司都已经是被拔苗助长了，你挖我的，我抢你的，职位升一级，工资再翻倍，但胜任的概率有多大？另一方面，市场好的时候，所有人都更容易成为人才。在困难时期，对人才的能力要求指数级上升，能经得起困难情况考验的人才的数量会指数级下降。 2、为什么HR部门天天背锅？ 房晟陶在本章有一篇文章《人力资源部要不要改名？切忌换汤不换药》，他之前在他公众号也发过这篇文章，行文很干脆： ——大多数民营企业的人力资源部仍然“被用成”了“人事行政部”，甚至是“采购及行政部”，采购点猎头服务、组织培训课程、选择年会的供应商、制作薪酬报告等。 ——如果让我用一句话来总结民营企业的人力资源部的普遍现状，那就是：承人力资源之名，行人事行政之实，避组织建设之重。 ——我认为，中国民营企业的人力资源工作，更主要的是一项to B（对群体）的工作，而不是to C（对个体）的工作；更重要的是一项管“能力”的工作，而不是管“人才”的工作。人力资源部太容易有to C的误导，太容易有只重视“人才”的倾向。 ——“人力资源”这四个字太容易让人望文生义，让人觉得“人力资源”就是做“人”的工作。这不仅对人力资源从业者有误导，更重要的是还连带误导了创始人兼CEO。一把手很容易把人力资源管理主要定位为一项“人才选育用留”的工作。 房晟陶最后的建议是，人力资源部门可以尝试改名“组织发展及员工体验”部。职能定位为“管理组织的能力、气质及员工体验，以帮助公司取得一个个阶段性的胜利”，有了新的定位，这种变化将给人力资源人员带来更多的价值创造空间。 接下来分享《首席组织官》这本书的主要知识点： 1、组织开门七件事——人才、团队、文化、运营、系统、进化、变革 这是一个比较新的视角，房晟陶说，组织开门七件事这相当于组织的“柴米油盐酱醋茶”。前面三个很容易理解，后面四个做个解释： ——运营：把事情合理有效地组织起来，运营是组织的骨骼及肌肉系统，做组织工作的人如果不了解运营的大逻辑的话，组织工作就很难做顺畅。 ——系统：强调的是理解和建立系统的能力。组织很重要的一部分是由很多有社会需求的人组成的。 ——进化：组织随着外部环境的变化而进化非常重要，与外部环境不匹配，内部管理得再井井有条，那也不是一个好的组织。 ——变革：即使感受到了外部的变化，做出了有针对性的战略调整，但如果不善于管理内部变革的话，也实现不了进化的目的。 2、企业成功的三个层次（组织绩效V模型） 房晟陶的“组织绩效V模型”有五个大的要素：环境、目标&战略、流程&机制&系统、能力&文化、结果。  第一层次适用于行业初期及小组织（团伙）。核心成功因素是勇气、行动、运气 第二层次适用于行业发展中期、中等规模组织，以及产品和服务的功能性、安全性要求不是很严苛的行业及阶段，企业成功有三种可能，在“目标及战略”上比较好，或在“能力及文化”上比较好，或两者都比较好。 第三层次适用于行业充分竞争期、大规模组织，以及对产品和服务的功能性、安全性、缺陷率要求比较严苛的行业及阶段。 3、十大组织系统图（系统之眼）  房晟陶这个系统之眼，一网打尽企业内部的管理体系，堪称真正组织大图。 第一块：人才与知识系统 （1）人才选育用留系统——找到、吸引、培育、保留适合企业发展阶段的人才；使其高效转化及融入；将人才配置到合适的岗位（合适的人做合适的事）。 （2）知识进步及技术创新系统——知识进步及技术创新层出不穷；知识进步及技术创新高效转化为生产力及竞争力。 第二块：任务协同系统 （3）战略协同系统——平衡想做、应做、能做，促进上下同欲；促使方向、目标、关键举措、关键任务的协同一致。 （4）组织结构及决策系统——岗位、角色、团队、部门、系统的结构设置使任务易于被完成；责权匹配。 （5）绩效管理系统——把目标、关键举措、关键任务分解并落实到团队及个人；通过计划、监督、评价、反馈提升等方式帮助团队或个人完成关键任务，从而实现目标。 （6）全面回报系统——吸引、保留、回报、激励员工的承诺及投入；支持战略目标及价值观导向的实现。 （7）信息及数据系统——关键的业务及组织信息、数据能高效传递到相关干系人；通过信息的加工和运用，提升效率、辅助决策、支持赋能。 第三块：文化管理系统 （8）文化管理系统————使命、愿景、价值观；高层领导力定义；经营管理原则；具体的行为标准；文化评估；客户满意度调查；高管晋升及任用；领导力培训等。 第四块：组织进化及领导力系统 （9）组织进化更新系统——组织的调整可以及时、有效应对内外环境的变化及未来发展、竞争的需要；通过人员、流程、系统、机制、文化的变化，不断迭代组织的竞争力。 （10）组织管理实施系统——每个业务/组织单元设置了合适的任务、角色、结构，匹配了适当的资源、能力及权力，管任务/动作、管人/能力、管价值观/思想的平衡。 4、组织方法论（四层算法） 房晟陶这个组织方法论有点像拉姆查兰的《领导梯队》，给予CEO到HRD不同的层级人员一个指引，属于组织工作的算法（关键要素）。  更多知识点，大家可以阅读《首席组织官：从团队到组织的蜕变》这本书，本书纸版由机械工业出版社于2020年出版。 三、今天书单 最后，分享几本跟我们今天主题密切相关的图书，纯“组织”的基础的书真的不好找。 1、生态型组织 《组织革新：构建市场化生态组织的路线图》杨国安、戴维·尤里奇，中信出版社2019年10 这本书是尤里奇和杨国安2019年合作新书，显然是下了不少功夫，可读性非常强，个人觉得，对于杨国安来说，这是继他《组织能力杨三角》之后一个高水准的代表作。对于尤里奇来说，这本书比《无边界组织》更深入浅出。 主要知识点： （1）生态组织的四大关键能力  ·外部环境感知：对市场趋势变化，能够对信息获取、分析和运用。 ·客户至上：不断关注和解决还未被满足的客户需求，从服务客户到预测客户甚至创造客户需求。 ·贯穿始终的创新：为产品、服务、商业模式、分销系统等培养创新和独创性的能力，关注数字化和新兴科技。 ·无处不在的敏捷灵活：快速优化和试验的能力。失败时能从中吸取经验教训；成功时能拓展其运用范围。 （2）生态组织的六大管理抓手  -文化凝聚：塑造合适的员工导向和行为 -绩效激励：让员工对结果负责并激励他们全力以赴 -创意孵化：鼓励和孵化具有影响力的创意 -人才供给：引进、培育优秀人才并让其流动起来 -信息共享：共享信息、数据和工具 -协同合作：鼓励不同单元之间的协同 2、指数型组织 《指数型组织：打造独角兽公司的11个最强属性》萨利姆·伊斯梅尔，浙江人民出版社2015-11 从书名就知道，这本书更适合互联网和科技公司，尤其是初创公司的从业者，当然，本书作者也是希望“指数型组织”能够在传统大型组织去落地，也用不少篇幅去建构这个内容。 这本书核心知识点是“指数型组织的11个属性”  第一属性：MTP：Massive Transformative Purpose崇高而热切的目标 外部属性之5大属性 （1）随需随聘的员工：比如美团的快递小哥 （2）社群与大众：比如小米的米粉 （3）算法：比如头条的算法 （4）杠杆资产：比如滴滴平台的汽车 （5）参与：比如拼多多的砍单 内部属性之5大属性 （1）用户界面：苹果的app商店 （2）仪表盘：比如OKR （3）实验：小步快跑，精益创业 （4）自治：员工自我管理 （5）社交技术：自驱型的员工 3、赋能型组织 《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队作者》[美]斯坦利·麦克里斯特尔等，中信出版社2017年11月 这是一本前几年的网红书，作者是一名美军的将领，他完美的科普了“赋能，敏捷团队”等概念，娓娓道来“基地组织、美军特种兵”等各种案例故事。后来，这些概念被管理学广为引用。 然而，本书作为商业畅销书，他对于“企业组织变革”没有直接的解决之道。这本书也没有前面几本书那么多图表和知识点，采用的是讲故事的风格，不过，新颖性、启发性是足够的。 如果大家对于“组织”基础的书有推荐，不妨留言推荐。 |
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