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如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然会被忽视。 ——林本冬老师 如何决策？ 这是每一个企业管理者都在思考和探索的问题。每一个企业管理者都希望能够做到科学决策，以避免风险，让企业能够顺利得到发展。 但是，大部分的决策者都在决策的时候感到十分为难：要么担心因节省时间而使决策过于草率，要么担心过于犹豫而浪费时间。 对此，清华大学建筑学院城市规划系教授尹稚提出建议：企业的方针、制度的决策应当融入团队精神。要加大企业制度形成中的科学民主的决策过程，加大集思广益发挥众人智慧和力量的过程。核心战斗力来自集思广益，来自众志成城的部门，它的员工跟领导都相对要成熟很多。总结起来，就是“集思广益”这四个字。 没有哪个领导者是万能的。每一个企业的管理者，都有自己能做到的事情，也有自己所不能做到的事情。一个成熟的决策者，应该懂得集思广益，将身边的人的意见都集中起来，并做出最终的决策。 1999年，根据雷诺集团和日产集团的收购协议，雷诺集团的副总裁卡洛斯·戈恩正式成为日产集团的总裁。当时的日产集团人浮于事，机构臃肿，业务繁多却没有重点，运营成本高昂，连年亏损。日产公司虽然做出了补救措施，但接连几任总裁都没有扭转公司的颓势。在无奈之下，董事会只好将整个集团出售给雷诺集团。 戈恩到任后，没有像从前的总裁一样马上着手开始改革，而是走进了车间之中。他穿着工作服，与每一名员工、每一位经销商谈话，走遍了每一家分支机构、设计中心和制造工厂，询问他们的想法和建议。 在经过了长时间的考察之后，他终于摸清了日产集团的问题根源所在：每一个人都缺乏危机意识，每一个人都没有明确的目标。于是，他将所有的人召集起来，并设计了“跨职能团队管理”的管理方式。在这种方式下，每个部门都要派出一个代表，与戈恩本人进行改革的商谈。 在不断地吸取各方面的意见之后，戈恩终于开始了改革。很快，公司臃肿的机构和业务都被裁减掉，整个集团的运营成本大幅下降。仅仅两年，日产集团就实现了扭亏为盈。 作为管理者，必须要了解到企业的各个方面的需求才能进行决策。比如各部门员工是否支持，比如是否能够取得更高的利润，比如项目的前景如何等等。可是“人无完人”，尤其是那些大型企业的管理者，每天都要面对数十个部门的报告，他们又怎么可能了解到整个企业的方方面面呢？ 清华大学继续教育学院领导力实验室核心教师贺林认为：领导重在“导”，领导并非都要有杰出的专业才能，只要知人善用，就能领导好团队实现目标。 就像拼图一样，每一个部门的负责人所掌握的信息就像是拼图的一个部分，管理者要做的就是通过集思广益，将这些“拼图”“拼”起来。“拼图”完成了，管理者就能够掌握整个企业的全部信息。而忽略集思广益，刚愎自用的管理者，就极有可能以偏概全，做出错误的决策。 改革开放后，濒临破产的海盐服装厂在厂长步鑫生的领导下创造了“步鑫生神话”。全厂员工在步鑫生的带领下，将一个利润只有五千元的小厂变成了产值达到千万的大型服装工厂。一时间，步鑫生成为了中国数一数二的企业家。 几年后，西服开始在市场上走俏，而步鑫生也开始凑热闹，投资数百万进行生产。此后，他又建立了印染车间，开始销售领带。 事实上，他的这个决策并没有和任何人商量过。只是在一次与领导的交流中，他了解了西服市场的火热程度，脑子一热，只用了两个小时便做出了发展西服业务的决定。 盲目而武断的决定给服装厂带来了惨痛的后果。紧俏的西服很快便开始滞销，他兴建的海盐西服大楼被迫停工，印染车间也由于技术不过关而停留在半停工状态。而工厂的根基——衬衫部门的产品销量也越来越低。 最终，步鑫生黯然辞职，而海盐服装厂也彻底破产。 企业的发展应该依靠全体员工，特别是要集中员工的智慧。企业重大的问题应该广泛地听取大家的意见，多数人的意见要听，并要严谨地进行思考；少数人的意见也要听，寻找是否有合理之处，把各种意见分析归纳和整理，才能最终得出正确的结论。 管理者要想成功地做出一项决策，必须善于倾听各方面的意见，换而言之，也就是要集思广益，取精华弃糟粕，才能使决策取得更好的效果。通用电气原总裁杰克·韦尔奇曾说：“一个CEO，应该对手下员工的成长感到自豪。公司的副总裁应当对他主管的领域负起责任，而不是等CEO向他发号施令，如果所有的想法都来自CEO, CEO告诉每一个人如何做每一件事的话，这样的公司就很难长远成功。公司的成功需要集思广益，所有的人都要有激情。” 团队的生存与发展，不能靠管理者的“独断专行”，而是要博采众长，集思广益，要善听各方面的意见。这样，管理者才能做出更合理的决策。 往期精彩： 【带团队】管理就需要“换血”，管理就别怕员工离开 【管理智慧】管理因人而异，上等人如何领导，中等人如何管理，下等人如何教化？ 一个公司好不好，中层领导很重要，中层管理者要明白的5大问题！ 不懂带人，你拿什么赢别人！带团队2个轮子、4个原则、8个不要 （来源：以上内容来源于网络，文章版权及插图属于原作者，如有侵权，请后台联系。） —THE END — |
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