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医院绩效管理是医院管理永恒的命题，因为绩效反映了医院的状态:医院如何发展，能否发展，未来会发生什么，都在医院绩效中。因此，医院绩效管理是整个医院经营管理的重点，也是人力资源管理的发力点。 为什么医院绩效管理如此困难? 医院绩效管理为什么难做?原因是多方面的，大致有以下几个方面。 (1)组织管理的复杂性 组织管理有许多要素。例如，在迈克尔·波特提出的价值链管理中，有9个要素。结合实践经验，将管理要素整合为“四维一核”。第一个维度是组织的技术路线管理，第二个维度是组织对客户服务的流程管理，第三个维度是组织的资源管理，第四个维度是组织的人力资源管理，一个核心是基于四个维度整合的组织平台能力。 (2)绩效是一个系统工程 绩效管理是相互联系的，也是长期与短期相结合的，因此问题往往是困难而复杂的。导致医院绩效的因素是综合性的，包括人员与能力建设、医院部门建设、流程建设、客户市场建设、财务产出效率等。任何一个环节出了问题，最终的表现都不会好。
(3)与绩效相关的因素太多 影响医院绩效的因素包括所选择的业务市场空间是否足够大，业务模式是否正确，战略方向是否正确，长期和短期目标是否科学合理，医院和层面之间的共识和协调是否到位，人员能力是否匹配，激励牵引是否到位等等。 这些目标可以概括为医院能力的指标，其他包括市场供求的影响，系统是否支持。总之，影响绩效结果的因素有很多，不可能一概而论，归结为绩效管理。因此，良好的绩效并不直接等同于绩效管理。只有管理层推动的绩效改进才能称为绩效管理。 医院绩效管理中存在的主要问题 (1)绩效考核方法需要调整。过去医院以“减收”作为计算科室奖金的主要指标，导致考核不到位它反映了员工的个人表现和努力程度，并没有真正反映出更多的工作，大多数员工的积极性没有得到充分调动，也不符合国家政策的要求。 (2)绩效考核的导向有待完善。医院的奖金分配没有充分考虑不同科室之间在技术含量、风险、工作难度等方面的差异。科室岗位价值差距、奖金排名认知不清，临床科室积极性有待提高。 (3)部门主任考核激励机制不完善，部门主任管理意识不足。部分科室主任门诊工作繁忙，科室管理职责没有很好地履行。
(4)二次考核分配缺乏合理有效的指导，科室主任与普通员工、医务人员之间奖金无差异。因为平均主义，员工有很多抱怨和矛盾，工作积极性大打折扣。 (5)绩效考核需要进一步完善和透明化。原有的绩效计划缺乏统一的原则和指导，在执行过程中存在很多人为的调整，容易造成部门认为会计核算不透明，使员工产生怀疑，影响员工的工作积极性和满意度。 (6)缺乏绩效规划、绩效指导、绩效沟通和应用环节，不能体现绩效管理对医院战略和人员素质提升的推动作用。医院绩效管理的意义:人与物的结合良好的绩效管理对医院和下属都有意义。对于下属(被评估的人)来说，绩效管理的意义不仅在于明确工作方向和绩效目标，还在于鼓励下属参与绩效目标的制定，从而增加他们对目标的理解和信心。 同时，绩效管理注重及时、持续、公正的绩效反馈。在此过程中，不断调整和修正，通过反馈、访谈、讨论等方式，完善计划和发展方向，并采取行动解决问题，以达到更好的绩效。对于医院来说，实现医院的绩效目标，就能实现医院的战略目标。 通过了解每个下属的绩效贡献，可以为薪酬调整和职位调整奠定基础。同时了解下属的发展需求，打造优秀人才团队。因此，绩效管理的意义不仅仅是提供有效薪酬、薪酬调整和职位调整的意义，它还有更多的意义。 医院绩效管理的总体目标如下: （1）实施医院战略目标以满足客户需求; （2）以绩效管理为导向，贯彻医院核心价值观; （3）能形成良好的机制，使内部处于活跃状态，干部员工永不懈怠; （4）创造价值评估、价值分配体系，让雷锋不吃亏，让奉献者得到合理回报;
建立员工自我激励、自我管理和优秀人才晋升的机制。事实上，华为建立绩效管理是有一个过程的。随着企业发展和人力资源体系的进步，任正非也有了一系列的思考。 他说:“我们强调有必要创造一种高绩效的文化，并将绩效管理提升到战略层面。”绩效考核的目的不是裁员，而是把他们放在合适的位置上，确保每个人都有能力实现绩效目标，并通过个人绩效目标实现组织的整体目标。” 简而言之，所谓绩效就是医院在经营过程中所表现出来的状态和结果。所以，状态是一种表现，结果也是一种表现。它可以通过客观评价和主观评价来确定，并不是所有的评价都是客观的。主观评价也很重要。 霍尔斯绩效管理专家强调说:“绩效计划对于取得良好的经营效果非常重要。在体现专业特色、符合国家政策的前提下，保证了以下三点:方案精细、维护灵活、核算方便。业绩计划确定后，管理制度必须相辅相成，包括岗位晋升制度、技术准入制度、人才培养制度和技术库存制度。 医院绩效“第四代”的推出在一定程度上是医学发展的必然产物。帮助医院解决医院绩效分配的合规性和法律性问题。DRGS与RVRBS相结合的理念是定制绩效赋能，从“增量、提质、降成本”的梯度激励中寻求效益。 |
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