如何准确理解高层的指令或要求？

如何准确理解高层的指令或要求呢？我提三个建议：

建议一：让上司知道，你对问题了解的正确性和程度。

我觉得我们中国人不太好意思提出自己不同的想法，话听不明白也不好意思反问，为了表示对上级的完全服从，往往会说：“没问题，领导。”“您放心，老总。”“就这么办，厂长。”好像完全理解了，其实根本没有听清楚。

如果你不知道就要马上说，不了解就要马上问。跟主管讲话时，如果你常常说“没问题，没问题“，主管就会想：真的没问题吗?所以我的第一个建议是，让上司知道你对问题了解的正确性和程度，即你到底了解多少，正确性有多高，你要让上司清楚。因为总经理、董事长讲话常常都很简单，就那么三五句，有些东西三五句是根本讲不清楚的。记住，养成反问的习惯，这样就可以让上司知道，你对这个问题到底了解到什么程度、正不正确。

建议二：让上司重新考虑这个指令或要求的可行性。

老板常常会脑袋发热，这时候，如果你的脑袋也跟着发热，就不得了了。老板讲话都是很乐观的，充满了期望的，都有一个很宏大的目标，但这个目标的可行性也许并不高。什么叫做可行性?可行性就是这件事情的成功概率到底有多大。我觉得什么事情都要科学地去讲，把话讲清楚。成功概率60%叫不叫做可能成功?成功概率80%是不是就可以启动?成功概率如果只有30%，谁来叫停?

我举个例子。一家青岛电器公司的老板想在北京开一家分公司，并希望在一年内占据当地30%的市场份额。这家公司的中层经过慎重考虑，对老板说：“老板，这个事情的成功概率大约只有20%，可行性非常小。”老板听到下属的意见，也许会重新考虑或者调整目标，以避免公司运作的风险。

建议三：让上司同意你所需要的资源、支持和时间。

还是刚才那个电器公司的例子。老板如果说：“是不是我们就没办法实现去北京开公司并占领30%市场的目标了?”他的中层干部可能会说：“老板，不是没有办法，是要有条件。”具体地讲，这个条件就是让上司同意你所需要的资源、支持和时间。资源就是人力、物力、财力；支持就是后勤保障系统；时间就是计划表。

中层跟高层讲话时不可能说这个事情没希望、做不了，他们会这么说：

“老板，要在北京设立一家分公司并迅速打开市场，我们需要调拨30个人去北京组建新公司，另外还要在当地招聘10个人做业务代表。预算还要增加，否则是没有办法启动的。”

“这样就够了?”

“老板，我们还需要北京当地相关企业的业务支持，如果完全靠我们自己，需要的时间可能更长。”

“这样就可以吗?”

“老板，为了确保目标能够顺利实现，还需要有后勤保障。我们应该及时收集市场反馈的信息，适时做出战略调整。”

“还有其他条件吗?”

“老板，还有最后一点，想要占领北京30%的市场份额，一年时间是不够的，至少需要5年，那么成功概率就可以达到80%。”

“好吧，那就这么办。“

总之，什么事情都不是靠嘴巴讲的，它需要资源、支持和时间。结论就是，我们要有这样一个工具，叫做指令接受报告。针对这个工具，我给大家做一个总结。

总经理在把指令传达下去的时候，要有一个文件——指令接受报告。如果总经理不做这个报告，就由经理或总监也就是中层自己来做。

指令接受报告包含以下三个部分内容：

第一部分，对上司所交办的事情，你的体会是什么，了解到什么程度，把这些内容先写下来，错了再调整。

第二部分，你认为上司讲的这个事情可行性怎样，成功概率有多少。

第三部分，为了把上司的指令贯彻下去，你需要多少人力、物力、财力，需要怎样的后勤保障系统，需要多少时间，将具体内容写出来。

以后，如果领导对你提出要求或者下了个指令，你就可以写一个指令接受报告给他。碰到老总，你可以这么讲：“孙总，上个星期您跟我谈的那个事情，我写了个指令接受报告，您过目一下。”“嗯，我说小汪就是个不错的干部，我跟他讲了两句话，他就给我写了个报告过来，真仔细。”这时候你要马上加一句话：“老总，看完以后，麻烦您签个字。”为什么还要签字呢?为了避免大家以后不认账。

我在当主任，经理和副总的时候，我的总经理、董事长有时也会头脑发热，他们把我叫去讲话，也是只有几句，而且以为我已经完全理解了他们的指令，其实根本就不是那么回事。真正在操作的时候，我就会发现没人、没钱、没物料、没时间，也没支持，到最后一旦做不好，他们就会对我说：“小余呀，你怎么搞的?这事情怎么没有做好呢?”我又不好意思说他没有讲清楚，更不能说我自己没有错。

后来，我终于体会出来，老板交代我们事情时，如果我们没有给出指令接受报告，出了问题，大家就都不认账，互相推诿。我发现，老板很少承认自己讲错了，而我们又没有指令接受报告，对于指令的可行性，对于所需要的人力、物力、财力、后勤保障以及时间，甚至对指令本身，都没有把它搞得很明白，那么到时候出了问题怪谁呢?

所以我觉得指令接受报告必不可少。