公司到了稳定期(如下图所示)，一般会发生两种情况：
第一种情况，利润开始下降。公司最赚钱的时候，不是第三阶段(稳定期)，而是第二阶段(成长期)，为什么?公司到了稳定期，就表示已经给予了太多的服务、用了太多的心血、花了太多的费用来做这个市场，已经投资过度了。所以，营销学上有一句非常有趣的话，就是客户满意度达到80%的时候是最赚钱的。这句话听起来好像不大对，但事实确实如此。客户满意度达到95%的时候，公司其实已经不赚钱了，因为你已经做得过于好了。我绝对不是说做得太好不对，而是要让管理者知道：做得太好是对的，但是此时公司的利润是下滑的。
第二种情况，需要开发替代品。一个公司到了稳定期，如果再继续一成不变地发展下去，紧接着就会衰退，这时候如果还没有开发出新产品或替代产品，公司肯定会有麻烦。所以， 不要说索尼的walk-man有多么好、苹果的iPad有多么好……事实是，任何产品都会衰退，如果没有一个新产品来替代的话，只能是一时的风光。
所以，在公司发展的稳定期有两件事情要做：第一，注意公司开始下滑的利润；第二，立刻开发出新产品。否则稳定期一过，很快就是衰退期了。
今天你创新了吗？
公司发展到稳定期，需要以下三种中层干部：
第一，创新型人才。什么叫做创新呢?新产品、新原料、新方法、新渠道、新组合，都叫做创新。
第二，突破型人才。所谓“突破”，就是跳脱现在的瓶颈，进到一个新的领域或新的市场。你会想到把你的东西卖到马来西亚吗?你会不会想到俄罗斯是我们未来的市场?这就是寻求突破点。
第三，整合资源的人才。没有一个公司敢说自己什么东西都具备，一定有自己缺的东西，人力、物力、财力和技术这四个生产条件，你能说你都拥有吗?当人力不够、物力不够、财力不够或技术不够的时候，公司要用谁的人力、谁的物力、谁的财力和谁的技术?
联想的杨元庆说过一句非常重要的话，从中我们可以知道企业是如何发展的。他说，企业分成三个阶段，第一个阶段是做大，第二个阶段是做强，第三个阶段就是好产品和好效益。所以，一个企业再大再强，他的产品没有人要或卖了不赚钱，都是枉然，公司也无法持续发展。我认为这是他的经验，对我们来讲也是一种忠告。
我在前文提到过，公司发展的稳定期就是要突破瓶颈。“只是在自己熟悉的领域里凭借惯性滑行，永远进人不了一流公司的行列。这是行业的本质。”我把它讲得更直白一点：在每个行业里面总有一些惯性，凭着这个惯性滑行，你永远都是二流的，进人不了一流的行列。
我就搞不懂为什么医院里挂号跟缴费的地方一直在一楼；为什么超市、便利店没有学麦当劳送餐上门；为什么营业厅都是一个大门进去，里面是一排柜台，而不是东西南北四个门，进去后中间是一圈柜台……这些都是行业中的惯性。
联想就一直想打破这种惯性，所以它们有两个主要运营中心。不管怎么样，至少你不得不承认，联想是我们国内品牌电脑当中的第一。
但是一提到联想，许多人会说它是电脑组装厂；而提到惠普电脑跟苹果电脑，就不会有人这样说。什么叫组装厂?组装厂就是重要的零配件是别人生产的，我们只是拿过来把它拼装成一个产品。那么联想该怎么去突破，才能让大家改变这种观念呢?很简单，联想需要有非常超前的设计观念和研发能力，而且要富有创新力，否则没办法改变人们对它的看法。
你会不会说华为的手机是组装出来的?肯定不会，因为在全世界的手机品牌中，华为位列前三，与三星、苹果齐名。而且你不得不承认，华为其实花了很多的技术研发费用，才能够做成这样。
苹果公司连续多年当选全球最受赞赏公司第一名。之所以能雄踞电脑业全球榜首，这与它卓越的创新力是密不可分的。
总之，要创新就需要人才，这是公司发展到稳定期所必需的。
前面提到，公司在稳定期会出现利润下滑和缺少创新产品的情况。
一般公司在创业的时候，老板和员工都会有一种激情和斗志，为了公司，大家可以晚上不回家，睡在地板上，甚至可以在必要的时候不拿薪水。但一旦打下天下以后，就不是这样了。
问题的症结在哪里呢?
首先，创业激情退化。这种情况发生在很多公司，而且往往到稳定期就会出现。
其次，做到最后，产品的差异化往往就不存在了。你能说出蒙牛、伊利和光明这三种鲜奶的差别在哪里吗?可口可乐跟百事可乐差别又在哪里?很多公司竞争到最后，差异化就越来越不明显了。也许你会说：“余老师，照你的意思就是不要竞争了?”不是。我的意思是，不要一天到晚去想根本就没有差异的东西，你要去想想别的，要有技术突破，否则很难有差异化的产品。
那么，突破这个瓶颈的手段是什么呢?
第一，放下一些你过去做事的习惯，嫁接一些成功的经验。我的建议是：做中层的要常常到别的公司去看看人家是怎么做的。所以，中国银行应该常常去参观一下汇丰银行、花旗银行、渣打银行等，多学习别人的先进经验。
第二，多跟“敌人”做朋友。中层主管可以常常跟竞争对手在一起交际应酬，跟“敌人”做朋友，向“敌人”学习，因为他总有一些值得你学习的地方。
第三，到那些竞争激烈的城市，像东京、纽约、新加坡，甚至巴黎、罗马、伦敦，看看人家是怎么竞争的。我相信你每出国一次，都会有很多新的想法。如果你是做酒店的，到人家酒店去看看或试着住住；如果你是做快餐的，别总吃自己的快餐，应该多去吃吃别人的快餐；如果你是做饮料的，不要老喝自己的饮料，多去喝喝人家的饮料……你马上就会发现，人家肯定有很多值得你借鉴的地方。
第四，搞好研发预算。国际上有一项研究，每投人1元钱的研发费用，就会创造10元钱的销售收人，这个比例是1：10。所以，一个公司对研发的投资，如果没有达到1万元钱，销售收人就很难达到10万元；没有投人1亿元，销售收人就很难达到10亿元。据说海尔研发投入超过100亿元，华为也在100亿元上下。如果它们的研发投入都只有20亿元，我可以大胆地预测，它们在遇到瓶颈后就发展不下去了。所以，研发的预算一直要走在销售的前面，研发投人的10倍就是你未来的销售收入，这是一个通则。
第五，及时补充新人。打江山的都是老臣老将，如果任由这些人一直占着位子，不输人新鲜血液，公司就会因为缺乏新人而丧失激情。
案例：“嘉禾神话”的终结
香港曾经有两个很大的影视公司，一个是嘉禾，一个是邵氏。
邵氏的老板邵逸夫如今已经一百多岁了，但是他的儿女却没有一个继承家业的，邵氏是如何解决这个问题的呢?我不知道，我只知道嘉禾被卖掉了。
嘉禾原来的老板是邹文怀，八十多岁了，邹文怀底下的元老们都已经六七十岁了，连他的中层干部也都五六十岁了。嘉禾公司培养了很多电影巨星，李小龙、成龙、吴宇森都是从嘉禾出来的。2007年10月，邹文怀以2亿港元将嘉禾电影公司卖给了橙天娱乐，邹文怀变成嘉禾公司的顾问，橙天娱乐董事长伍克波成了嘉禾公司的董事长。从此，“嘉禾神话”终结。
这个案例给你什么启发?干部们普遍老化的时候，公司的经营很可能会出现困难，因为没有新鲜血液，没有新陈代谢，没有新的中层。
