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△美瑞魅力花园老年服务（上海）有限公司市场营销总监 吴隽雯 当我7年前刚刚踏入养老行业的时候，“营销”对于养老而言是个新鲜玩意儿。 当时的中国养老市场里几乎没有营销这样的岗位，或者说未完全细分和刚需为导向的养老院根本不需要营销。 但是“魅力花园”制造出来的养老机构不是这样的，她从里到外都贴着”很好”“很高级”“很贵”的标签，所以她不那么容易卖。 我怀着敬畏之心开始各种学习，通过本地项目的实践，总结出了一些经验，今天跟大家分享。 之所以把“对的营销人”先拎出来强调一下，是因为在招聘的时候我们很难提前在岗位描述（JD）中里把一些软性的要求完全表达出来，比如企业归属感，这都是需要在后期熏陶和培养的。简单举例讲一下企业文化对于员工归属感塑造的重要性。比如最近一次下项目质量审计的时候，我们发现员工协作不够，归属感不够强，影响了整个社区的工作效率和生活氛围。魅力花园的销售和基层员工，都是面对客户最多最直接的群体，如果他们传递的信息和散发的气息是与魅力花园品牌和价值不匹配的东西，他们何以自信地销售自己的社区，又何以感染住户呢？所以最直接的方法，就是用各种感性的手段和素材，让员工了解企业精神，热爱企业文化，热爱自己的工作。不得不说，这对于集团化的企业品牌来讲尤为重要。其次是对于“特定”销售流程的认可和执行，这个就是针对营销团队或者相关管理人员需要特别强调的了。对于“魅力花园”而言，无论销售先前有多少经验和惯性思维，到了这里就必须遵守这里的游戏规则。比如流程上，接待意向客户到访的时候，我们要求销售人员必须先和客户坐下来谈个二三十分钟，通过“MG紫荆花”，把客户了解得七七八八之后再参观。然后再是一些规定动作，跟进多少次，接触时间多久为宜等等。后面在“体系”里我会揭秘为什么我们如此坚持。我把“体系”大致归纳为这几个方面，并逐一分解举例给大家讲讲。这里至少包含了营销传统4P当中的2P，Products & Price。通俗易懂一点就是，（WHO）我是谁？（WHAT） 做什么？（HOW）怎么做？用魅力花园自己来举例，我们分成总部和项目两个层面，当我们清楚自己的品牌价值和服务内容的时候，就很容易去匹配到B2B的客户。再来就是项目层面的谁/什么/怎么做，往往项目角度的产品服务更加具象和落地，对自己服务能力的准确定位最终会由最终的C端住户来验证其有效性。比如魅力花园的机构型养老是“高端”的，高端体现在“同理心”和“卓越服务”上，也体现在价位上；再来是魅力花园的机构养老是“高龄”“活力”的，总体客户的年龄层大概都是在75岁以上的；“高端”“高龄”“活力”，于是我们的客群定位也就呼之欲出了。在之前一些小范围分享时我曾深度仔细地谈过关于客户管理系统重要性。（相关内容：养老营销仪表板之“数据”和“团队”）从基层销售的业务层面，从集团管控的数据分析方面，我不做展开了。客户管理系统CRM系统究竟能如何为销售流程做出贡献，助力多少，也是取决于该系统与业务流程匹配程度和销售人员对于系统是否充分使用。养老企业在制定自己客户管理系统的时候请务必先定义好自己的业务流程。请看上图熟悉的销售漏斗，通过各种广告手段来唤醒大众对于品牌的认知，需要传播多广就把漏斗口开多大。养老行业高举高打的大手笔广宣可以做，如果你的预算够多，我很愿意向全世界广而告之，但经验告诉我们由初期广宣转化出来的有效商机比率不高。所以建议多管齐下，尤其是前期点对点的渠道外拓，开业前半年到三个月就可以和各类有潜在客户的渠道建立起关系，通过教育、培养来激发需求，这是需要时间的。当客户产生需求了之后，才算真正地成为了我们的有效商机，进入了漏斗的中段，而我们的客户管理从这里就开始了，系统中的客户档案和基础数据从现在开始需要逐步完善，不断完善。并且在不断跟进客户的过程中催化对方购买欲望的成熟，销售需要把整个沟通和催化过程完整及时地记录到CRM系统中。系统在整个销售过程中的起的作用是提醒和预测，确保客户体验的连贯性。为什么要关注购买过程？是为了同步销售过程（sell）与客户购买计划（buy）。就像自行车的两个前后轮，“买”“卖”节奏必须同频才能往前行动。对于销售人员来说没有什么比销售过程与客户购买计划不同步更糟糕，为客户提供与他们的需求不相关的信息，会严重干扰和混淆客户的购买过程。作为主导方的销售人员很大程度上容易单方面地释放信息，而忽略客户到底处于买方的哪一个心理环节。Buyers: 潜在需求阶段（产生意识）=> 参与（触发事件） => 产生兴趣并思考/选择方案 => 评估/验证选择 =>购买 Sellers: 寻找/发现客户（吸引客户）=> 符合条件的客户 => 展示价值/解决方案 => 引导帮助理解 =>决策支持 根据自身所处的行业和业务种类，调整流程可以是复杂或简单的，但的确可以帮助销售管理人员通过分析销售数据来了解销售流程的有效性，从而了解销售团队的优势和劣势，并且通过技术培训来提高。接下来我分享下我们最新完善的住户画像，目的是通过批量统计来验证初始模型的准确性。入住理由：住户希望通过入住养老机构，主要达到减轻家人负担、提高生活安全保障和满足社交需求等目的。决策与支付：尽管“入住决策人”不同，但两个项目在“费用支付人”上的排序还是十分一致的。如果将两者进行交叉分析，在仅由子女进行决策的情况下，子女进行部分支付/全部支付的可能性上升；其余情况下，不管是哪一方最终决策，费用支付多数以老人自付为主。上述统计的准确性和有效性，基于客户基础数据的及时准确录入，信息越全参考价值越大。类似这种关联性的统计分析，对于集团管理的益处很明显。总部销售数据的仪表盘也是基于客户基础数据的及时准确录入。我们抽取几个“基础数据录入”选项来做一下分析，看看数据趋势。“住户来源”就是看那条客源渠道来的客户入住最多转化最大，从而帮助项目做本地判断。比如这里可以明确看到在某个阶段里，GY和GL项目的“朋友+住户推荐”的住户占比最大，如果时间维度上这种趋势是持续性的，那么我们就会在总部层面加强“好友佳邻”计划的深入。又比如“互联网百度”作为客户来源的转化，在贵阳项目非常明显；但在桂林项目上，“路过和附近”的客户成为住户的非常多。产生这一明显差异的原因是两个项目所处的地理位置以及交通便利度。对于集团管控而言这类趋势分析都是很有参考价值的，为营销预算的投入和把控提供了依据。也可以帮助项目本地决策在什么客户来源上下功夫。再看看几个体现“魅力花园”特定销售流程完成情况的趋势数据。绿色是在住的，黄色是已搬出的。我们能够容许正常情况下的住户流转，但是因为销售流程某个环节的缺失导致的住户搬出是需要警惕的。比如说，我们根据长时间的跟踪本地数据和吸取美国社区经验，得到的数据是2个月左右培养出来的客户，并且有效沟通过次数平均达到5.6次的是最稳固的。跟进时间过短、次数过少，即使客户选择搬入但仍然会因为思想的反复而搬出导致住户的流失；反之沟通次数过多也未必是好事，说明客户在和我们扯牛皮糖。先看看贵阳的，同样的这些数据趋势在桂林项目上也得到了论证。这就是为什么我们执着于“特定”销售节奏的原因，呼应了开始我提到的我们需要的营销人必须充分认可和执行这种“特定”的销售流程，把他变成习惯性动作。结果导向是硬指标，就是入住率达到多少，收入完成多少，同样这也是销售获取提成的唯一标准。效果导向和过程追溯都是软指标，这需要根据目的来衡量投入产出效果，以品宣和增加曝光率为目的的首页展现量和信息流推送展现量为重要指标；以销售为目的的，点击率、页面停留时间及跳转率、费率均为重要指标；举例：重大事件或活动，预先通过各类线上线下推广作为活动预热蓄有效人群；活动或事件作为展现方式或载体，销售方面导流获得客户，按日/周/月来监测获得客户的数量和质量，广宣方面借由事件发布各类媒体报道，蹭社会热点，引发关注增加曝光率。品牌方面，此类推广一般不以硬广为主要手段，目的是形成优化搜索引擎的辅助内容，逐步积累品牌知名度。OKR (Objectives & Key Results) 现在项目对于营销人员的考核已经从传统的KPI变成了目标与关键成果法，先明确团队的“目标”并明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。
我们认为营销团队的目标就是季度/月度的入住及收入指标，在达成的过程中可衡量的就是工作量（比如销售电话、带客参观、外出拜访、现场活动等等都是过程）。两方面进行OKR的考核，更加客观也更科学。
营销关键岗位的总部介入，以及项目各部门的轮岗培训。以及对于上述内容系统性地对营销团队进行输出，也能事半功倍。而长者行为分析的培训我也想拿来说几句。之前“养老新青年三”上殷老师几句话让我印象深刻，他说在座的大家尤其年轻人做养老都会有一个无法逾越的缺陷，那就是我们从未像父辈祖辈一养老过，所以对于他们永远无法感同身受。我想说，也许我们没有老过，但我们会尽量去学习去模拟去共鸣，更加了解老人们的想法，才能真正走进他们心里。养老营销体系讲到这里就此打住，希望能给大家带来一些想法。
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