【原】翼支付用户体验实践与思考

伴随人民群众对于普惠便捷金融服务的需求不断提升，对于合法权益保护的重视程度不断加深，与之相对应的服务需求的要求也随之提升，专业化、个性化、多元化的客户服务标准已成为各大互联网金融公司的共识。

高质量服务需求对于各大公司既是挑战，也是机遇，如何高效、高标准、高效益地满足用户需求成为互联网金融客服行业从业者共同思考的问题。因此，“如何进行服务转型”成为一个摆在所有互联网金融公司面前亟待解决的问题。在此背景下，用户体验管理作为近年兴起的一种崭新的客户管理方法和技术，日渐升温地被互联网企业广泛认可且运用在客户关系的维护、升级和迭代中。

基于以上背景，本文将结合翼支付自身对用户体验的实践经验与思考提出相关建议。

ISO 9241-210标准将用户体验定义为“人们对于针对使用或期望使用的产品、系统或者服务的认知印象和回应。”通俗来讲就是“这个东西好不好用，用起来方不方便。”随着10年代移动互联产业井喷式的发展，以谷歌、Facebook、亚马逊为代表的企业，引领形成了以用户体验为中心的产品服务研发管理模式，越来越多的互联网企业认识到客户体验对于提升产品竞争力、打造市场形象、塑造用户口碑的重要影响力，用户体验的发展驶向“快车道”。

以阿里巴巴为例，2014年，阿里巴巴在聚焦体验、赋能商家的大战略背景下，成立COO客户体验事业部，并组建专业数据团队，先后建立了消费者信誉评级、APASS会员体系、Alicare等多个购物行为评测模型。阿里通过顶层设计将用户体验嵌入到管理流程中，不断侧重加深用户体验在产品－服务全流程管控的权重，稳步提升阿里整体产品服务质量。

面对不断变化的市场发展情势，翼支付开始不断探索用户体验与产品服务结合的工作。2019年，翼支付将客户忠诚度（净推荐值NPS）纳入客户服务工作成果考核体系之中，从收集到的客户声音中，提炼总结用户反映的产品服务问题开始，不断深入拓展用户体验的工作地图。经过不断探索，目前已形成围绕收入/利润+客诉降控+NPS提升为价值方向，以产品功能设计、交互流程优化、功能穿测、客户服务、品牌宣传等为核心要素，集用户研究、产品研究、市场研究于一体的客户体验体系（图1-1）。

图1-1 客户体验体系以翼支付某重点产品为例，通过用户旅程图（图1-2）发现用户订购流程交互行为中的挫折点和喜悦点，为客户体验提供完整视图，通过用户情绪反馈定位产品可能存在的订购低转化率环节，再针对性地通过调研与数据分析，产出提升产品转换与用户活跃的优化建议，提升产品订购。

图1-2用户旅程图

2022年，为打造超高消费者、产品和服务关联度，重构自适应用户体验的企业文化和组织，翼支付聚焦客户体验提升提出并实施“1662”策略（图1-3）。即“1个专项”“6大聚焦”“6大能力”“2个保障”全面提升工作能力。

图1-3“1662”策略

1.1个专项

公司总经理牵头成立“客户说了算NPS提升专项”，统筹全公司参与形成“客户说了算”的NPS提升工作方案；制定“我为群众办实事”项目清单，建立公司“客户说了算”发展体系。以问题导向，通过产品质量和客户服务两方面重点突破，提升翼支付综合产品服务能力。

2.6大聚焦

以NPS监测为核心手段定位6大重点目标，深入挖掘产品优化举措，实现用户价值与体验感知双提升：

（1）用户交互诊断：针对产品使用流程中的视觉设计、页面呈现、产品详情界面呈现、客户服务入口等方向进行9大项评估并形成诊断报告，与业务部合作优化产品，提升产品的可用性。

（2）用户价值感知优化：为提升用户对产品的信任感，针对产品推广中可能存在的不合规、侵犯消费者权益等问题进行前置审核，并持续优化迭代，确保用户得到的信息准确无歧义。

（3）客户服务优化：结合翼支付产品业务发展实际情况，对每一类产品设置专项服务方案目标，采取语音、在线、视频、社群等多类型服务以满足不同业务发展、用户类型的服务需求。

（4）品牌知名度优化：开展监管舆情客诉压降专项，实现舆情投诉量和监管投诉量双下降，提升市场美誉度；开展行业横向对比，定位核心用户，采取针对性的用户运营手段，提升用户品牌认可度。

（5）产品链路精简：与客户端产品团队合作开展“AHA行动”，围绕用户的“AHA moment”评估用户核心访问路径，围绕重点链路进行全方位精简路径、缩小安装包、提升产品重点环节功能响应率，提升核心用户的使用感知。

（6）使用场景优化：以重点产品为重点，追踪用户使用流程及产品服务场景，还原用户画像并进行产品使用场景模拟，与相关产品业务部沟通确认产品心智形象，形成产品优化优先级地图。

3.6大能力

面对以上六项重点聚焦任务，进一步提升工作能力，完善相关工作机制。经过探索思考，我们重点建设六项能力，以实现事前产品感知、事中NPS感知、事后产品优化，达成全流程覆盖找问题、改流程、定策略的目标：

（1）体验前置穿测：进行产品上线前的体验审查工作，从产品需求沟通、设计阶段加入体验审核，所有产品均符合体验验收标准后才能上线。

（2）用户问卷深度调研：结合客诉反馈与市场之声，与各产品团队合作开展定向用户调研，定期组织开展行业先进方法学习，并持续与行业进行交流。

（3）行业动态追踪：根据产品表现与业务发展实际，定期开展行业研究，并结合翼支付实际不断调整工作策略，提升体验工作的广度。

（4）用户旅途监控：针对用户旅途地图与消费心理模型，协同数据团队进行数据埋点，并打通用户行为数据与客诉数据、舆情数据的壁垒，实现用户全层面的意见行为展现，全面提升用户体验问题发现的精准度与问题发生场景的还原全面性。

（5）用户热点感知路径：针对重点产品联动各业务部开展产品体验项目以及产品内测活动，开展眼动测试与使用行为模拟等实验，探测用户使用习惯与注意力散播路径，以便产品从页面设计、交互流程、推广宣传等方面进行精准优化。

（6）产品效果评估：围绕“客户说了算”经营服务体系，建立覆盖产品-用户-服务三层面的评价指标，对每个产品进行综合评定打分，将用户的实际感知意见融入到产品服务的各个流程的评价之中去，全面提升公司以用户为中心的经营服务意识。

4.2个保障

（1）加强NPS考核力度：为强化产品优化自驱力，2022年度翼支付绩效考核方案中将关于用户体验方面的考核权重进行提升，对各事业群的服务考核中NPS占比由10%提升至20%。 

（2）持续开展“三全”体验文化建设：为营造全员体验文化，强化体验意识，推进产品高质量发展，持续开展“全员体验季” “全员收听客户之声” “全岗位服务值班”等相关活动，全方位、全层面营造感知为重的工作氛围。

在公司全体的大力支持下，我们的客户体验工作在工作机制、工作方法上取得了长足的进步，也取得了一定的成果：集团NPS考核值由第一次的负分值逐步提升至2022年上半年的11.5分、C-NPS得分稳定在第三方支付平台前五，逐步建立起覆盖全公司产品-服务条线的“全员体验”工作体系。

但是对标行业先进，面对不断变化的客户需求，我们依然在很多方面亟待补齐，主要体现以下三个方面：

1.工作机制需进一步完善。自开展用户体验工作，翼支付围绕“全员体验”这一核心主题尝试探索了一系列工作，取得了一定的成绩。但在实施过程中，尚面临工作机制不完善、体验优化与产品全生命周期管理脱节、难以形成用户体验管理与运行机制等难题。

第一，虽然用户体验概念已被管理层广泛知晓，但理解与重视程度还有待提高。体验工作需要融入公司的发展战略，从而自上而下的全方位推动体验工作落地，因此可以形象化地说，体验工作是一个“一把手工程”，而翼支付与优秀公司在此方面还存在一定差距。

第二，用户体验的闭环管理还需要进一步提升，为了衡量与充分发挥体验工作的价值，就需要体验工作不断与产品服务工作深度融合，而开展闭环管理就涉及多种职能，比如产品规划研发，研发里边又细分为结构、软件、硬件等。而体验板块在后端得到的NPS测评值、客户之声反映的体验问题，再往前闭环，必然涉及产品运营管理。怎么管理就成了一个需要不断探索解决的问题。

第三，组织结构需要围绕用户体验优先进行转型优化。在国内大部分企业，各部门是按照职能以科层制进行叠构的，因此在落实管理层的意见时会非常有力，容易凝聚全公司之力达成目标，但是这样的结构划分也会导致部门之间壁垒很深，很难将各个环节、各个部门串联起来，形成基于客户旅程的一致性客户体验。因此在“以客户为中心”的转型过程中，还需进一步加速重构。

2.数字化能力不足。NPS的本质为衡量用户的忠诚度，因其可以快速准确地反映用户对于产品口碑与印象，成为普遍使用的体验衡量标准。当前，NPS调研已嵌入至翼支付客户端10个核心产品测评中，并建立起持续的监测系统（图1-4），实现实时反馈。引入该指标的作用十分明显，根据其变化趋势，可以用来直接反映产品的长期增长能力，同时也能反映出对产品感到失望的批评者的态度，通过客户反馈的分析来快速找到痛点，并进行解决。

图1-4监测系统

但问题同样存在，目前对用户数据的数字化展示仍有不足，虽然已经有问卷嵌入、实时收集、用户访谈，但是数据方面：

第一，用户数据收集力度不足。用户对界面的停留时间，用户的每一次选择，用户对布局颜色，流程繁琐的喜爱程度等抽象的数据不够，导致无法全面了解用户行为所反映的兴趣点、吐槽点。

第二，VOC（客户之声）的收集力度欠缺。目前，虽然翼支付建立完善的客户服务体系，但是，在打通数据通道，抽取客户问题方面还存在不足，没有全面及时地收集分析用户问题。

第三，大数据分析能力不足。翼支付用户月活6000万，庞大的用户交互行为带来了大量的行为数据资源，但是由于数据分散在各处，没有统一的管理平台，因此在行为交易数据和用户意见数据之间存在明显脱节，无法全面了解翼支付整体用户体验问题全貌，因而业务无法做到翼支付用户体验问题实时监控。

3.专业研究方法欠缺。结合近几年的探索实践经验与行业经验，我们认为产品体验这一概念狭义上来说就是从表现层、框架层、结构层、范围层、战略层来分析产品，逆向则用来创造产品，通俗地说就是对产品的横纵感知，落在具体体验优化的工作上即是正向分析产品，逆向优化问题。而从广义上看，产品体验是用户体验的子集，而用户体验又从属于产品研究。基于以上的实践路径，我们逐渐探索形成了以产品研究为主要脉络的产品体验工作体系（图1-5）。

图1-5产品体验工作体系

在面对实际的用户群体时，通常采用问卷、访谈等方式主动了解目标用户群体特征，结合用户行为轨迹数据分层，全面测绘用户画像。在面对待测的产品时，往往通过流程穿测、AB测试、流量漏斗分析等方法，能够快速反馈出产品存在的问题及可行的优化方案，但当前产品体验的问题也十分明显。虽然我们在NPS的探索基础上形成的翼支付产品体验工作开展框架，但是更深层的心理学、需求分析、产品设计交互等专业能力有所欠缺，对造成问题的原因分析及解决方案不足。

面对以上问题并结合翼支付自身探索经验，认为产品体验未来的发展依然是围绕打造“客户说了算”的服务口碑以了解用户心声，快速响应需求为核心目的，统一建设产品研发至售后服务的全链路响应机制，综合提升产品服务能力。这主要包括以下三个方面：

1.文化氛围建设。加强宣导，由公司管理层+各业务部管理者+产品经理全层级的体验文化宣传队，不断向全公司宣传体验文化，将用户体验理念渗透进产品的各个阶段中。首先，利用公司评奖、宣传、成立公司级领导小组等手段使得企业明确出一部分资源用于改进体验而非单纯的业绩。其次，建设中层干部听音机制。听音的团队应该是各个事业群或业务部有决策权的团队，在听音的同时对解决方案进行打分，并讨论这类场景的处理方式。强化管理层对“服务和体验”的体感，并转化成对团队的建议。

2.数字化能力建设。首先，应通过体验管理的思路建立NPS的测评体系。感知体验指标和净推荐值NPS相结合的体验管理模型，外挂以客户体验旅程为主线的底层工具，有计划性、规律性地进行用户调研。对于单一产品：感知体验（满意度和易用性）+ NPS对于单一服务：感知体验（满意度和费力度）+ NPS对于企业品牌：产品和服务的感知体验（满意度）+ NPS

其次，构建一套围绕客户的、跨渠道、全流程、全接触点的客户体验评估系统，运用体验工作中分析研究的各种工具，持续改善和优化关键体验点，从而提升整体的客户体验感知。同时打通产品、技术、服务和市场，基于客户需求的收集，做好内部沟通和协调，实现全流程的客户体验需求的及时收集。在此基础上，推动建立统一贯穿的数字体验工作体系。

最后，在充分完善数字体验评估能力，建设系统全面的指标体系的基础上，加强体验问题闭环管理能力建设，通过系统化能力打通产品研发-产品运营-客户服务等板块的信息通道，快速反馈分析体验问题，定位用户旅途痛点，及时进行感知修复。

3.专业方法论建设。在基础能力的搭建上，除继续深耕完善产品管理、客诉服务相关能力的钻研外，持续加强社会学、心理学、经济学、数据科学等相关学科能力的引进，精准定位用户需求，逆向推导用户旅途，丰富拓展综合基础研究能力，提供多层次、多维度的用户研究、产品研究能力。在此基础上，需不断探索发展进一步补充完善行业研究能力，以用户旅途为核心，将用户研究与行业研究进行深度结合，纵横分析用户心声。尽可能全面、系统地展现客户旅途中所有客户体验重点节点。并追踪市场发展，审视自身产品体验优劣势，不断地“走出去” “看世界”，为产品的竞争力保驾护航。

通过以上路径的思考探索，希望从客户服务中发现更多的价值，找到更好的角度支撑前端业务发展，促进产品服务管控上线流程，向以“用户体验为中心”进行转型重组，进一步提升产品的市场竞争力。文 | 刘恺 天翼电子商务有限公司西安分公司客户权益部

来源 | 《客户观察》2022年11月刊P39-P49