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前几日读到一篇文章，讲国内一知名环保企业，兴盛于能够调动足够多的资源，却败在管理。我来武汉已经十九个年头，很多当年经常听闻的环保公司也已销声匿迹，同样又有更多陌生的环保企业成立，一茬倒下，一茬站起。 环保企业的门槛并不高，借用资质的现象一直都存在，而且还会长期地存在下去。很多的企业初创人，要么是专业出身，要么市场出身，前者可以解决问题，后者可以调动资源，基本上创立一个企业都有活路，很多企业的创立也是如此。不管是干工程或者干咨询设计，都是轻资产运作，不像制造类企业需要投资建厂，购买生产设备。很多初创企业甚至不愿意去招聘人才，或者有项目就招聘，没有项目解雇，甚至干脆找兼职，反正枪手多的是。很多企业不愿意招聘，就是不愿意承担按月支付的工资，因为假如没有项目，人工工资将是不少的成本。但如果是做企业，首先要改变的认知是，人才首先是资本，其次是成本。 很多企业创业，选择开设一家分公司，别人的资质可以直接拿来用，开办费用最小，顶着一个大牌子，省事很多。但租来的船主人永远是别人的，租船的人没有战略选择的权力，甚至修修补补也不行，借用的是牌子，拿来的还有别人的系统，自己很难训练出自己建立一套系统的能力，至于追求，只能是钱，还有有限的名，以及有限的决策力。具体要做的事情，就是承接业务，执行业务。民营企业，特别是初创阶段，最核心的权力就是股权，选择挂靠别人，是很难有总舵的股权的，分公司所谓的股份，只是分红权。创业做企业，绝对不是为了赚钱，或者说赚钱绝不绝对不是排第一位的因素，很多人做企业，做了十几年也没有这个认知。 很多有专业特长的老板沉溺于专业不能自拔，很多有关系的老板整日忙着攀附关系，对接资源，对于管理一窍不通，也不屑一顾，认为员工上班就是为了赚钱，认为职员找工作就看重薪水，岂不知出了钱，人还有更多的需求，例如尊重，价值被认可，自我实现和超越等等。很多从大的企业，或者国企离开创业的，就是厌烦了大公司繁琐的管理，但岂不知企业规模做大到一定的程度，就需要用制度管人，而不是用人管人。很多企业也建立制度，但老板却游离在制度之外，自己建立制度，自己带头打破，导致公司的制度形同虚设，下属也就心照不宣的貌似执行。制度如此，就更不用谈企业文化了，坊间流传一句话，小公司就是赚钱活命，别谈什么企业文化。这个话，如果你相信，你永远只是个生意人，永远做不了企业家。一个企业要有企业文化，首先老板要有文化，但更多的企业只有企业标语。 企业经营的三个方面，产品（服务）、顾客（市场）、团队（组织），专业出身的老板一般热衷于钻研产品，销售出身的老板一般热衷于跑关系，而团队这块基本上重视不够，或者用更省力的方式，找个职业经理人，或者助理。但现实是，一个合格的老板，50%的精力要用在吸引人才方面，凡是能找到人去做的，就自己不去动手。很多老板，因为某一方面能力强，就不断地强化自己这方面的能力，使得自己越来越忙，无力去磨砺新的，适应企业发展需要的能力。产品，顾客和团队，作为老板，最先应该授权出去的是产品，其次是市场，但团队（组织）这块无疑最不应该授权出去，一个小公司就应该董事长总经理一肩挑。特别需要说明的是，任何一个老板，都应该抓市场，对接资源是，企业宣传是，品牌打造是，市场工作并不等于接单签单。 企业发展的不同阶段，老板需要有相应的能力，而不是一项能力持续不断地用下去，新的能力需要训练，但前提是你要认识到你应该去匹配什么能力，而且提前训练，也许这点，很多老板都不去考虑。 成也能力，败也能力；成也资源，败也资源，实则是老板成功了，骄傲了，认识不到自己应该成长罢了。
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