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导语： ——酵研院编辑部 最近，ChatGPT特别火。 它既能陪你聊天，也能通过谷歌程序员面试，又能给总统写发言稿，还能交出全校最好论文…… 它的横空出世，推出仅2个月，引发全民关注。 创始人Sam，也因为ChatGPT，在网络上，爆火起来。 出于好奇，专门查看了Sam的资料，他有一个观点非常对：找到对的人，连空气都是对的。 刚好最近也迎来了招聘季，关于招人，有一些想法想跟你分享。 “选错人”，往往“不可往复” 记得去年5月，俞敏洪曾在他公众号上发过一篇文章。 有一句话，很发人深省。 “我身边认识的做企业的朋友，公司大部分都在裁员。” 最近这段时间，很多让人羡慕的大公司突然间翻脸，开始一轮又一轮裁员。 与此同时，又出现一个怪象：这些大厂，一边大规模裁员，一边也在高薪招人。 各行各业，“一边裁员一边招人”这样的现象，很常见。 核心是，我们得去理解背后的逻辑。 人选对了，事半功倍，皆大欢喜；人选错了，一招不慎，满盘皆输。 贝佐斯曾说，在亚马逊，最重要的决策，就是招人。 我宁可错过一个完美的人，也不错招一个不对的人。 招到合适的人，是每个管理者都要掌握的。不仅要会招人，还要招到合适的人。 人不对，再怎么补救，都没用。不妨思考一下，如何让猪上树？ 回答可能会千奇百怪： 第一个答案，给猪一个美好的愿景，告诉它，有朝一日它能成为猴子，这叫'画饼’。 第二个答案，告诉它，如果它不能爬上去，可能会被搞成全猪宴，这是'绩效管理’。 第三个答案，帮助它减肥，让它达到'上树’的基本标准。…… 这些答案，都忽略了两个问题： ① 猪真的会上树吗？科学常理告诉我们，猪上树是不太可能的； ② 如果要找个动物爬树，为什么一定是猪呢？为什么不是猴子？ “猪上树”的案例，给我们带来启示，人只有选对了，才能事半功倍。 人要是选错了，会怎么样？ 往轻了看，也就浪费一点工资，能凑合用，就先凑合，实在不行就换人； 往重了看，因为“选错人”对组织造成的伤害，往往“不可修复”。 关键岗位流失，会破坏团队文化，士气涣散，贻误战机。 招错人，你后悔都来不及 很多时候，我们往往都会重视产品竞争，却忽视人才的竞争。 其实，人才的竞争对手，才更难缠。 谷歌创始人拉里·佩奇，将美国宇航局和奥巴马政府，视为谷歌最难缠的竞争对手。 他说：“谁跟我抢人，谁就是我的竞争对手。” 拉里·佩奇，不怕脸书、苹果等公司抢公司的人才，他可以通过更高的工资、更多的股权，留住这些优秀的工程师。 但却竞争不过美国宇航局。因为美国宇航局的目标，是探索整个宇宙。 这对很多人才，都会有强大的吸引力。 尽管美国宇航局的工资，只有谷歌的五分之一，但依旧能吸引谷歌的人才。 不重视人才，你的人，就会被竞争对手抢走。 人才流失，也会带来极大的影响。 这一点，十分重视人才的阿里，在招人上，也走过很多弯路。 卫哲在2006年加入阿里。 到公司后，他曾向人力资源部门了解到工程师和销售人员的离职率是10%。 当时卫哲十分惊讶，觉得阿里实在是了不起！ 后来才知道，10%是一个月的离职率！这就相当于一年一次大换血。 为什么当时员工流失率这么高？原因只有一个：招聘出了问题。 招聘一旦出现问题，就不单纯只是浪费几个月的时间、金钱那么简单。 曾经有人核算过：招错了人，公司会付出与工资相比15倍的代价！ 意思是：假设这个人年薪10万元，那公司由此付出的代价将是150万元！ 当你招错人，就只能重新进行招聘。 不仅会加速公司人事流转速度，还会带来浮躁的工作氛围。 给团队带来负面影响，使企业文化变味。 如果你选择将错就错，公司要负担的显性招聘成本和隐形招聘成本都是巨大的。 一切的错误，都是从招人开始的。作为管理者，你必须清楚招人常会犯的几种错误。 1.抱着“能抓耗子就是好猫”的想法，盲目招 某个岗位缺人了，才开始招聘。 碰到一个条件吻合的应聘者，就抱着“能抓耗子就是好猫”的想法，想方设法把他招进来。 但到底需要什么样的人、需要什么样的技能，没有标准化的招聘流程。 2.招到人后，就停止招聘 招到人以后，就停止招聘。 完全不考虑新进来的人能否稳定下来、能否适应团队等因素。 急于填补人数空缺，直接导致团队很难稳定。 在不断的岗位空缺和招聘新人之间来回反复，进而浪费大量时间和金钱。 3.招错人后，将就使用 招错了人，考虑到时间成本、精力成本、费用成本，还是硬着头皮用人。 错的人，会像病毒一样传染你的团队，影响整个团队的士气和文化。 因此，无论何时，都要牢记：招人永远别着急，也别妥协。 找到对的人，连空气都是对的 贝索斯，1997年，在致股东的信中，关于人才招募，有一条： “我们深知，企业成败的关键在于人。 因此在人才招募上，我们会继续坚持招募有多种能力、才华出众且真正有主人翁精神的优秀人才，在薪酬结构上，我们会继续坚持侧重股权激励，而非现金薪酬。 真正成为公司股东，有利于激发员工的积极性和发自内心的主人翁责任感。” 招到合适的人，尤其是对的人，对一家公司来说，意义甚大。 那亚马逊是如何确保招对人的呢？ 始终坚持对人才极高的标准——他们要的是创新实干、内心强大且极具主人翁精神的人。 1.实干家：既有创新，又能实干 亚马逊要的是既有创新又能实干，能把梦想变为现实的实干家。 这样一群人，聚在一起，能相互激发能量。 既敢想又能干，遇到多大的困难都能坚持不懈，遇到多大的挫折都能从头再来。 2.主人翁：着眼长远，极有担当 主人翁精神，是贝佐斯特别看重的品质。 心中有主人翁责任感，才可能真正做到从长远考虑问题。 这样的人，不仅代表的是自己的团队，还代表的是整个公司。他们绝不会说“那不是我的工作”。 3.内心强大：特能扛事，特能抗压 没有强大的内心，会觉得公司的各种问题，是在质疑你； 公司的各种要求，是在刁难你； 公司所谓的精益求精，就是摆明了跟你过不去。 而贝索斯要的人，是全部的心思都在想怎样把事做好，怎么才能做到极致。 内心强大，才能迎难而上，一遍又一遍地尝试，失败了再来，直到成功为止。 在中供，为了顺利、高效地招到合适的人才，有一个“北斗七星选人法”。 招的人，要具备7个胜任力要素——诚信，要性，喜欢干销售，目标忠诚度，又猛又持久，open以及悟性。
1.诚信，是根基，不讲诚信，能力再高都没有。 2.要性，是要有自我成长、事业成功、财富积累等方面的目标，对于成功有迫切的欲望。 分为想要和一定要，极度渴望成功，愿付非凡代价。 只有他内心真的想要，你才可能会帮到他。 3.目标忠诚度，对目标要有忠诚和专注，致力于目标的实现。 4.喜欢干销售，认为销售有意义，有价值，将销售作为自己的事业。 5.又猛又持久，能够吃苦耐劳，勤奋务实，抗压性高，坚持力强。 6.open，有亲和度，，乐于与人相处，有热情、热心。 7.悟性，学习能力，对工作知识经验不断吸收，归纳演绎和迁移，并最终拿结果说话。 通过胜任力模型，选出一起并肩作战的人，让这群人能在公司长期发展。 每一个管理者，都要制定适合自己公司实际的胜任力模型。 如何才能设计适合企业实际的胜任力模型呢？ 酵母销售主管实战训练营募兵版块，就能体系化教你设计一套适合你的胜任力模型。 无论是你是创始人，还是一把手，还是一线管理者，把时间和精力花在招人上，是非常值得的。 说到底，你的人，就是你的企业。人不对，再怎么补救都没用。 团队离职率高，该怎么办？ 业绩低迷，团队士气低迷该怎么办？ 员工对于目标不够清晰，目标对他来说只是一个数字？ 制定的任务，员工总是缺斤少两完成，怎么去纠正？ 如何挖掘销售的狼性和要性？ 如何培养一支士气足、业绩好、斗志强的销售铁军？ 真正厉害的销售铁军，长什么样？ 员工能力达不到预期，该怎么办？ 2023年，你想打造一支优秀的销售团队吗？ …… |
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