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本文字数7567，预计阅读时间15分钟。 阅读使人充实，分享使人愉悦。文章结尾附有思维导图，帮你梳理文中脉络精华。欢迎阅读，你离知识又近一步。点击【阅读原文】获取高清思维导图。 今天分享的书籍是《像绅士淑女一样服务》 本书作者霍斯特·舒尔茨（Horst Schulze），嘉佩乐酒店集团创始人、董事长兼首席执行官，丽思卡尔顿酒店集团联合创始人兼前首席运营官。霍斯特是一位传奇领导者和商业巨人。作为全球酒店业领军人物，霍斯特的远见卓识和颠覆性原则重塑了“卓越”“服务”的概念，影响力跨越酒店行业。 1983年，霍斯特一手确立了使丽思卡尔顿品牌享誉全球的商业运作和服务标准。在他的出色领导下，丽思卡尔顿集团两次荣获美国马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖——迄今为止，丽思卡尔顿是唯一获得该奖项的酒店品牌。 1991年，霍斯特被《酒店》（Hotels）杂志评为“shijieji酒店经理”。1994年，美国质量学会授予他石川馨奖章，以表彰他“在改进人力资源质量方面的重要贡献”。 2002年，舒尔茨创立了第二家公司嘉佩乐酒店集团，开创了第一个“超豪华”宾客体验。同时，他也是备受全球商业组织欢迎的培训和演讲家。 迪恩·梅里尔（Dean Merrill）独立作家，曾担任杂志编辑、课程编辑。现已出版9本著作，与人合著图书40余部，其中一些图书进入全美畅销书榜单，并荣获出版业各类奖项。 在品牌林立的奢华酒店“军团”中，丽思卡尔顿可谓一个传奇。除了被众多政商名流视为出行下榻初选之外，一个广为人知的故事是：时装天后可可·香奈儿在去世前的37年间，一直以巴黎丽思卡尔顿套房为家。 这个业务遍及30个国家和地区、员工近4万人的酒店品牌，如何持续提供令人惊艳的高水平服务，并不断俘获宾客的心？一名出身底层的德裔男孩，如何缔造了享誉全球的服务业黄金标准？ 本书中，丽思卡尔顿酒店集团联合创始人、全球备受尊敬的企业家霍斯特·舒尔茨首度慷慨分享了丽思卡尔顿赖以生存的管理秘诀，讲述了他在对待客户服务、员工激励和领导力构建三个方面的思考与智慧。 服务生不是“仆人”，而是要成为绅士淑女，去为绅士淑女服务。 每个组织的理想目标，应该是运用一切方式让客人愿意再来。 让自己拥有一颗追求卓越的心，成功绝不会与你背道而驰。 没有人活在真空中，只要你在生活中需要与人打交道，那么霍斯特在本书中的宝贵经验一定能让你有所收获。那么霍斯特·舒尔茨到底是什么做的呢？ 作者有一个关键的人生信条：“我们以绅士淑女的态度为绅士淑女服务”。那么根据这个重要的人生信条，如何才能实现对客户的优质服务呢？ 1、走进顾客的内心 顾客为什么要购买我们东西？为什么要为你买单，归根结底那就是你的服务足够好，能够走进顾客的内心，从心底感觉到开心和能够达到顾客的需求。
这样的反馈信息可以通过多种方式收集，如纸质评价卡、售后电话调查或网络问卷调查。在调查的过程中还必须小心观察一段时间，总结出整体趋势，而不是简单地针对个别反馈开展行动。 最后，在一次焦点小组讨论中，大家谈及自己体验过的酒店时一直在说：“我希望找到家的感觉。”家会带给人们甜蜜而温暖的感受，但“家的感觉”究竟指什么？ 我们“家”的感觉是温馨、舒服、安全和自在。而且儿时我们在家的时候可以满足我们所有的需求。有人帮我们收拾东西，不用担心任何家务事儿，如果有什么问题也可以寻求母亲的帮助。 作者说到，我发现，每位酒店客人的内心深处，都希望一切尽在控制之中，所有的问题都能立刻得到解决。他们不想等上3个小时；他们想找个离自己最近的人倾吐感受；他们希望有人照顾他们，不管是谁都可以。这样他们就会觉得自己受到了尊重甚至敬重。 于是作者我制定了一项新政策：每位员工，从总经理到新来的侍应生，都有权动用最高2000美元的资金来让客人开心。当作者宣布这项新政策时，酒店的老板甚至想过起诉我。 但事实上，一位普通的商务旅行者一生中在住宿上的花费能超过10万美元，我们付出2000美元的风险成本来确保他们继续选择我们的酒店。”而2000美元也没有浪费，员工运用这笔钱创造了很多奇迹。
总体来讲，不光是酒店业，人在接受任何一项服务的时候，都有三大普遍需求。第一，他们希望你提供的产品、服务或其他内容没有缺陷或者差错。第二，他们希望服务迅速且及时。你不能让客人等特别长的时间，客人的耐心是非常有限的。第三，他们希望享受友好的服务。除此之外，他们还需个性化服务，要与时俱进。 2、客户服务人人有责 霍斯特说一个酒店的投诉在什么情况下会大幅降低？就是只要这个客人对前四个给他服务的人都有好感，就几乎没有投诉了。 第一，服务的第一步，就是要表示热烈欢迎；到了前台，你要排队的话，大堂经理过来跟你聊两句，你觉得印象不错；然后到前台办理登记入住的时候，服务人员的动作很快，也很了解你的需求，说不定还送了你一个升级服务；然后行李员再送你到房间。只要客户对前四个接触他的人有良好的印象，基本就没有投诉了，这就是人的普遍心理。 还有丽思卡尔顿规定，只要客人走近你身体十英尺之内，就要打招呼。十英尺大概三米远。走进三米范畴之内，如果你再不跟他打招呼，这个客户就会不高兴。 所以，三米之内一定要说：“May I help you？”“有什么我能为您做的吗？”“您有什么需要我帮您的吗？”要遵从客人的意愿。然后跟客户告别的时候，说“下次欢迎再来”也是非常重要的，因为可以让客户感受到“我在这里很受欢迎，这里的人看起来很希望我再来”，那他再来光顾的概率也会变得更高。除了一线岗位之外，所有的人都具有服务的责任。
所以，整个酒店里的人都需要具备服务意识，也就是我们说的组织内的客户。我们好多人对外跟其他人打交道的时候很客气，但是对内在跟我们自己的员工打交道的时候，就变得不那么客气，其实也是缺乏服务意识的表现。 作者还提到一个方法叫停下来搭把手。员工就算身处内部岗位，也随时有可能与客人碰面。在客人外出时打扫客房的女佣，也可能在大厅里路过客人的身边。每个人都需要热情地接待客人。如果客人有问题，需要有人友善地为他们解答，或者至少让他们能很快在身边找到能帮忙的人。
问题出在哪儿呢？最后发现，问题出在所有送餐的服务员要端着盘子等电梯，而等电梯的时间长达15分钟。去调监控发现客房部的人从6楼换下床品，偷偷地运到5楼去，然后用一个东西挡着电梯的门，再把5楼的床品挪到4楼，就这样不断地腾挪床品。 霍斯特把客房部的人找来说：“为什么你们要早上起来腾床品，为什么要一个楼层一个楼层地换？”客房部的人说：“您难道不知道吗？咱们酒店开业的时候，您把这个床品减了一套。”按照标准的床品配置，每一个客房应该有三套床品，但是因为这家酒店开业的时候经费不足，所以就减成了两套。 减成两套以后是不够用的，因为一套在洗衣房，一套在床上，到了要更换的时候，那套没洗出来，就需要去别的楼层换。霍斯特这才发现，导致早餐送不到房间的原因竟然在自己本人身上，是自己当年做出的一个省钱的决定，导致收到了这么多客户投诉。于是他马上批钱补买床品，这问题便立刻得到了解决。 3、四大最高标准 总有人会有不满意的时候，这是无法避免的。所以，作者提到了四大最高标准。那么这四大最高目标是什么呢？ 第一，留住顾客；第二，发展新客户；第三，鼓励客户尽量多多消费，但不能与第一条目标相悖；第四，在以上的工作之中要始终努力提高效率。 霍斯特说，偶尔他们会在酒店中碰见令人厌恶至极的客户，让人忍不住想要放弃服务。但是在全球的丽思卡尔顿都有一条通用规定：只有霍斯特一个人有权力驱逐客人，他没有把权力给到任何一个酒店的总经理，只有他本人有权力驱逐客人。 “有一天，亚特兰大丽思卡尔顿酒店的经理打电话说：'霍斯特，我们这边有个客人，已经连住了10天。每天早上他都到我办公室抱怨各种事情。我们为他做的事没有一件让他满意。更过分的是，他天天在酒店内的酒吧待到很晚，还在那儿对好几位女士动手动脚！我们能不能赶他走？’” 霍斯特回答那位经理说：“好吧，你照我说的去做。第一，趁他出门的时候把他客房的门锁住，让他进不去；第二，去城里另找一家高端酒店，为他定一个房间；第三，派一辆豪华轿车在门口停好等他。等他冲进你办公室理论时，对他说：'琼斯先生，这10天以来您一直对各种事情不满意。我们的宗旨是让每一位客人满意。所以我现在要试着用其他方式让您满意了！我们请您移步到另一家豪华酒店，我已经帮您订好了房间，门口的豪车正在等您。我们真心希望您能开心满意。’” 他就用这样送瘟神的方法把这个人送走。送走以后，这位琼斯先生很生气说：“我要起诉你们，你们竟然敢把我赶走。”一说到要起诉，霍斯特说：“如果您起诉我，那些被您动手掐过的女士们一定会一起到庭出场的。”琼斯先生就没有再闹。 当然这是一个极端案例，但是对于正常的服务来说，就是别找借口。如果用心为之，我们能让98%以上的客户满意。这完全是态度上的问题。如果组织中的每位成员都认同并遵循这四大目标，就能够带来完美的结果。 作者认为，我们不只是需要服务好客户，还需要管理好你的员工。那么我们应该如何与员工打好交道呢？ 1、别把员工当助手 书中提到，苏格兰经济学家亚当·斯密（Adam Smith）的理论。《道德情操论》中提出了一个绝妙论断：人类无法对命令或指示产生理解与共情，但可以理解动机与目标。对于动机或目标，员工很有热情；对于命令和指示，员工只会违心忍受。所以，我们要跳出“泰勒制”。 “泰勒制”一词源于工业工程师弗雷德里克·泰勒。他提出，要实现高效的规模化生产，每项生产操作需要一些人（少数人）来思考，另一些人（多数人）来动手。优秀的人要负责制定操作规范，并指导其他人完成操作，确保每个零部件都能又快又好地从流水线上生产出来。至于生产工人是否有机会去欣赏乃至看一眼最终的成品，都无关紧要。泰勒说，保证生产运行不间断是一切活动的目标。 也就是说，不要把员工当作工具，而是让员工说话，让他们有自己的想法，对待员工我们要学会表扬，但不盲目宽容。学会表扬就是要发现员工的亮点，员工工作当中的亮点是指引他们改变的方向。但是不能盲目地宽容，员工做了不对的地方、错误的地方，你也需要指出来，不能够任由他犯错。 在你发布招聘信息前，花时间思考一下什么样的人能够很好地胜任这份工作，甚至能乐在其中，有没有人每天早上睁开眼睛就想去做这件工作，这样的人会有何种性格。 招聘不是简单录用，而是要学会选择。他们为每个工作岗位总结出了一套“岗位适配问卷”。于是，面对客房服务岗位的应聘者，我们就会问：“如果让你在聚会结束后打扫卫生，你感觉如何？”这样的问题很有意义，不是吗？ 如果对方天生就喜欢整理家务，或是打扫别人留下的杂物，那就一定能够胜任酒店客房服务工作。对于前台接待岗位的应聘者，我们会比较关注应聘者的外貌条件。 这样，他们就能给陌生的客人留下美好的第一印象，这对酒店来说无疑很重要。我们也会去了解应聘前台的求职者是否善于处置冲突。我们会问：“你知不知道要怎么让别人开心？”“如果有人为了某件事而生气发火，你会如何应对？”也就是帮助员工找到合适的岗位很重要。 2、首要之事
他说：“我管理的每一家酒店开业时，我都坚持亲自到场，为新人完成入职培训。每个新员工都坐在自己的位置上，整个屋子里满满当当。这时我走了进来，穿着深色西装，打着领带。我走到讲台边，第一句话（带着我浓浓的德国口音）会说：“早上好！我是霍斯特·舒尔茨。我是这里的总裁兼首席运营官，我的地位很重要。” 正当大家奇怪的时候，他接着往下说：“但你们也同样重要！任何人都不应该说自己高人一等。对于这家公司来说，你们和我一样重要。为什么这样说？因为你们在这里的付出与贡献十分关键。如果我明天到下午才来上班，可能没几个人会发现！但如果你们有一个人没来做客房服务，那我们的客房床铺就没人整理，明晚的客人就没办法入住。这会立刻为我们带来经济损失。我们就得去着手处理这一场灾难！” 他会调动所有员工的使命感、责任感和荣誉感。我们要成为激励者，让他们产生卓越感，能够赢得业内良好的口碑很重要。而且要不断重复这些使命对大家的好处。 他规定每个班组在每次轮班前（要记住，酒店是24小时营业）都要开一次简短的站会，从我们的24条服务准则中选1条讨论。班组中的领导会朗读当天讨论的准则原文，并谈一谈他对准则的理解。他会讲一个故事或是朗读一条宾客评语，来阐述如何把这条准则落在实处，其他员工也可以提出自己的见解。讨论过后，大家才会回到各自的岗位上工作。如果今天讨论了准则1，那明天就讨论准则2，后天讨论准则3，以此类推。每过24天，便重新来一轮。
这么做可以有效激励到员工，并在这个过程中持续改进。 3、跨越鸿沟 人们都希望自己是某个集体中的一分子。如果没能让员工感觉自己是组织愿景中的一分子，那他们自然会投向工会的怀抱，努力争取劳动者的权益与福利。 但是在这个过程中会遇到很多障碍，我们需要做的就是用自己的诚心，用自己的服务意识，用自己的善良不断地释放善意，以及一点点幽默感，最后能够克服障碍，这叫跨越鸿沟。 书中提到，领导力是后天培养出来的，而不是天生的。一些能力出众的领导者确实平易近人、善于沟通，但另一些领导者可能更沉默寡言，做事深思熟虑。他们话不多，但每句话都值得一听。换句话说，不同领导者的性格并非完全相同。 每个人无论天赋如何，都可以先鼓起心中的勇气，成为自己的领导者，再去尝试领导他人。具体该如何实现这一点呢？想做到这一点，我们要着眼未来，定下一个能让所有人受益的、有价值的目标，然后弄清楚如何向员工及其他利益相关者传达这一目标的内容。 1、合理决策 领导者并非依靠什么黑箱子里的魔法而成功。他们要训练自己去描绘出一个清晰的愿景，并矢志不渝地追求它。诚然，他们不可能一上手就做对每一件事，但他们能从自己的错误中汲取教训，学会在下一次做出更有效的决策。确定了自己的愿景后，就要开始一些实际性的工作：为了实现愿景，你要理性地做出决策。
作者在书中提到了四项决策，你可以根据自己的实际情况来调整其中的内容。 决策一：努力激励他人。 决策二：不要降低要求，勉强将就。在追求愿景时，永远不会退而求其次。 决策三：不要让任何事扰乱你的愿景。即使公司会发展壮大，内部结构会愈加复杂，我也不会让这一切扰乱我的愿景。随着组织的规模变大，它的内部结构也会越来越复杂。员工越多，手下设立的部门就会越多，而这一切都容易让你忽视了自己的愿景。 假如某一天组织内出了件坏事，经理就会定下一条规章，防止这种事情再次发生。下个月又出了另一件事，又要订下另一条规章。很快，你的规章手册就得有400页那么厚。这便是所谓的官僚主义。人们都担心会违反规章制度，组织的发展就会变慢，大家的创造力也就此消失。所以，一定不能违背自己愿景。 决策四：永远追求进步，并提升效率。 2、真正的领导者 真正的领导者其心中一定有一个预期的目标，并能带领别人一同实现这一目标。管理者不会这样，他们只会管理工作流程，督促人们完成工作。领导者则会营造出合适的环境，让人们主动为实现目标而努力工作。 挂在墙上的标语口号和愿景宣言毫无意义，有用的是信仰体系，是文化。无论是口号还是宣言，都必须能阐释出组织存在的真正意义与组织成员的日常状态。其中最为核心的内容是你们决心打造成什么样的企业。
不断强化愿景宣言可以让你不断自省。在艰难的境遇中，愿景宣言能让你稳住心神。管理者时常会抱怨说“做决定太难了”。然而，大多数情况下，只要组织有一个明确的宗旨目标，就不会难以做出决定。你知道你所设下的目标是正确的，可以让所有人受益，之后你就可以遵照愿景来规范自己的一举一动。 不要只会“凭感觉”来做决定。凭感觉行事是很多企业家的做事风格。他们在创业之初大多会依靠“直觉”。是“直觉”让他们发现商机，发现市场上的产品或服务空白，从而吸引客户的关注。 但曾经的灵光一现，现在又如何呢？这些人当初的天才聪慧，到如今还能否让他们创造出从前的成果呢？未来还会继续这样做吗？对于企业家来说，只有“灵光一现”和“直觉使然”是远远不够的。 很多领导者会仅看财务报表，但是作者认为这是不够的。统计数据本身来说，它们只不过是上一季度或上一年的简单总结。等企业完成了数据汇总与发布工作时，这些数字应该已经过时了至少6个星期。 过往数据上的盈亏，并不能说明你们明天或明年的经营状况，它们无法成为未来经营的指南针。从这个角度而言，这些数据的作用十分有限。作者的建议是：评估顾客满意度/忠诚度；员工的满意度；关键指标。比如，预定量。 点击【阅读原文】获取高清思维导图
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来自： HAINABAICHIAN > 《经管》
