对企业战略问题的思考

blackhappy 2023-02-19 发布于陕西

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关键词：战略，战略的技术性，战略的适应性，技术进化，S曲线，核心能力。

在考虑企业的未来时，我们首先要弄清楚一个最基本的问题，就是我们从哪里来、现在在哪里、将到哪里去？而回答我们要到哪里去，并如何走到哪里，这一问题的答案，就是企业战略，它决定了企业的生存和未来的发展，它决定了企业资源的配置，因此，企业战略的重要性不言而喻。

自从安索夫将战略一词引入企业经营，对企业战略的理论、方法和工具的研究得到了充分的发展，如PEST、波士顿矩阵、SWOT、竞争态势分析、定位、核心能力、平衡记分卡、商业模式、蓝海战略、3C、7S、流程再造、领导力发展等等。这让从事企业战略业务实践的人们不知所措，即使掌握了所有的企业战略理论和方法，而一旦面对具体的实践还是一片茫然，有时甚至在对企业战略的思考和决策时，反而受战略管理理论和工具的束缚，跟时髦风，这主要是对战略思考的原点可能出现偏差。

对企业战略的思考不在于你如何认知战略，而在于你如何认知“企业”，如何认知“某一特定市场环境中的企业”。也就是说，对企业战略的思考关键在于你如何认知企业自身？

一、企业战略思考的原点——什么是企业真正的需要？

1 企业是什么？

在定义企业真正的需要前，先要认知企业是什么？

德鲁克对此问题有一个很好的阐述，企业是由人创造和管理的，而不是由“经济力量”创造和管理的，我们不能单单从利润的角度来定义或解释企业。企业应该是有效利用一切创造财富的资源（即生产力），以达到创造顾客的目的的组织。可见，顾客是企业的基石，是顾客决定了企业是什么。只有顾客才能创造就业机会，社会将能创造财富的资源托付给企业，也是为了满足顾客的需要。

2 企业的需要与动机——企业需要的三个层次

企业的需要分为三个层次。

企业的第一层次需要，是生存和发展需要。企业的首要任务，首先是求生存，谋发展。企业是社会经济体中的一个单元，其运营的结果受大的宏观经济环境、法律法规、技术进化以及竞争环境的影响，时刻面临着生存能力降低、亏损、倒闭关门的风险。如何确保企业在持续低迷的宏观经济环境中，能够安全度过危机，确保在其经营过程中资金链或现金流不断裂，确保其资产和投资的安全，确保其负债比例和结构的合理，确保其权益资产的安全。而要规避这些安全风险，并求得发展空间，企业就得有足够的利润。企业只有通过设法赚取额外的利润，才能够承担企业运营中不可避免的、未来不可预知的风险，才能够生存下来，才能够有下一步的发展。可见，赚取利润是企业生存和发展的基础，利润也就成为了企业最基本的需要，但这并不代表追求利润，就成为了企业经营的最终需要和动机。正如德鲁克对利润的观点，利润只是检验企业效能的指标，企业的问题不在于如何获得最大利润，而在于如何获得充分的利润，以应对经济活动的风险，避免亏损。因此，企业对于生存和发展的需要，都归结到企业对利润的需要，企业的战略也会偏重在市场的开发、营销和质量管理上。另外，企业对于生存和发展的需要，又是一个持续的和永久的需要，企业只有时刻保证自己活下来，才有条件获得其它的需要。

企业的第二层次需要，是关系需要。当企业不再担心其生存和安全以后，如何建立良好的雇员关系，如何融入到行业、社会，树立良好的社会形象并建立良好的社会关系，获得行业内和社会各界的认可和尊重，会成为其下一个需要。首先，企业会优先考虑和客户、企业雇员以及其合作伙伴发展良好的关系。其次，企业会考虑和企业所在的社区、政府建立良好的关系。第三，企业会和相关或同行企业建立良好的关系，分享各自的经验，如加入各种协会、论坛、社区等等。第四，企业会强化使命感和愿景，承担更多的社会责任，提供持续稳定的就业，建立良好的雇主形象，为社会创造税收，保护环境，开展社会公益活动。同时，企业会积极争取各种行业内及社会认可颁发的各种奖励和荣誉。以上这些需要实现，需要依托企业产品的市场影响力，并且它们之间相辅相成。当企业有了对关系的需要时，在其战略上会着手考虑企业文化的建设，企业的形象设计，企业品牌和产品品牌的传播，以期占据顾客和潜在顾客的心智。

企业的第三层次需要，是自我实现的需要。这时，企业彰显出强烈的使命感和愿景，通过自身提供的产品（或服务），为顾客创造新的价值和体验，引领市场和行业的发展方向，同时，通过释放自身的能量为社会创造价值，引领变革，而不仅仅是追求企业自身的利润和市场地位。在此阶段，企业对产品有着近乎完美的苛求，用以承载和诠释企业的使命。同时，在此阶段，企业管理者的个人使命和愿景往往也与企业高度趋同，达到人企合一的完美状态，比如亨利福特时期和他的福特汽车，乔布斯时期和他的苹果。

3 清晰地认知企业自身真实的需要是战略思考的起点

清晰地认知企业自身真实的需要，是企业战略思考的起点。在思考企业战略前，我们首先要清晰地知道什么是企业最根本的需要？满足企业最根本的需要的主要问题和答案又是什么？如何从问题的技术性方面、适应性方面以及问题的成熟度方面思考答案的可行性。

二、战略的技术性——战略应遵循技术系统进化的规律

企业通过提供产品满足顾客的需要和企业自身的需要，产品承载了企业的价值主张，是企业赖以生存和发展的基础。产品的核心在于其技术系统，而技术系统有其自身的进化规律，因此，在策划企业战略时，应遵循技术系统进化的规律，否则，战略失败就是必然的结果。

产品的技术系统进化遵循着一定的客观规律（阿奇舒勒技术系统进化论），产品的技术系统按照S曲线进行进化（法则1）；所有的系统都向“最终理想化”进化（法则2）；在进化过程中，各子系统存在不均衡（法则3）；同时，各子系统会朝更好的相互协调性进化（法则6）；技术系统的进化都朝着结构柔性、可移动性和可控性增加的方向发展（法则4）；技术系统趋向于集成度增加的方向，再进行简化（法则5）；技术系统会从宏观系统向微观系统进化，并增加外部能量场的应用，以获得更佳的性能或可控性（法则7）；最后，系统会向自动化方向进化（AI），减少人工的介入（法则8）。电视机、计算机、汽车、手机等产品和行业的发展历程无不符合上述进化规律，制造业从工业1.0进化到工业4.0，同样也符合上述进化规律。

1 企业发展战略的选择与更新遵循技术系统的S曲线进化

产品的技术系统按照S曲线进行进化，每个产品的技术系统都要经历婴儿期、成长期、成熟期和衰退期4个阶段。一个企业也是一个技术系统，一个行业同样也是一个技术系统，因此，一个企业或者一个行业同样也是按照S曲线进行发展和进化。

一个成功的企业战略，能够引领企业进入一个快速发展的时期，完成一次S曲线的完整发展过程。当这个战略进入成熟期后，也即将面临后续的衰退期，这将是企业考虑下一个战略的时机。很多企业无法保持20年的持续发展，一个重要的原因就是忽视了企业也是在按照S曲线进行进化，没有及时进行下一个有效的战略的进化来完成S曲线的顺利交替。

2 行业发展的S曲线影响企业的战略选择

行业发展的趋势及其所处的发展阶段严重影响着企业发展战略的选择，企业发展战略要综合考虑行业的发展变化，根据行业发展的不同阶段的特点，制定有利于发挥自身优势的战略。

在行业的成长期，市场的规模在不断扩大和高速增长，整个市场是一个增量市场，拥有产品核心技术的企业在竞争上将处于绝对的优势，企业的战略应着眼于产品技术标准和行业规则的建立上。为了打破旧的行业规则和完善新的技术生态，快速形成规模经济，企业甚至可以考虑不惜逐步开放产品技术，以加速旧的行业的衰退。

在行业的成熟期，整个市场经历了高速增长后进入一种饱和状态，市场的规模不再继续增长，整个市场进入一个存量市场，也就是通常所说的红海市场。在此时期，企业的战略要着眼于在运营和服务上实现差异化，以提供给顾客高的产品质量和降低成本。如果企业此时作为新进入者加入，可以从细分市场寻找切入点进入，或者通过资本运作快速完成技术积累，进入主流市场。

在行业成熟期后期和衰退期，同时也是新一代产品和技术的婴儿期或成长期，企业战略应着眼于新产品和新技术的研发，以及新技术生态系统的建设。在此战略更替期（老产品衰退期和新产品发育期），也是新创企业弯道超车的绝佳机会。

3 新技术的替代

新的替代技术的进入时机的选择，将决定企业战略的成败。

如果新技术准备太迟，企业将错过先发优势，甚至会被新的技术淘汰。比如柯达最先研发出数码相机，但为了保护其在传统影印和胶片产业的生态优势和利益，延缓数码相机的推出，从而丧失了技术的先发优势，最终被淘汰。相反，若新技术准备过早，又有可能在行业的变革来临之前耗尽了所有的资源。比如在2001年互联网泡沫破灭时倒闭的众多互联网公司，只能眼睁睁的看着自己的创意被后来的互联网初创公司拿来获利。

新技术进入的时机和策略，取决于新技术对其生态系统的依赖和适应性，比如高清电视机的推广要依赖于数字化网络的建设，高排放标准发动机要依赖于成品油市场的准备。

a 新技术最快速的替代

当新技术的生态系统比较容易建立，而传统技术处于成熟期或成熟期的后期，传统技术及其生态系统延伸的机会也很小时，新技术将迅速发展和占领市场，并淘汰传统技术。此时，创新型初创公司有可能快速颠覆在位的传统企业，比如数码相机快速替代胶片式相机、喷墨打印替代针式打印、智能手机在4G模式下彻底抛弃诺基亚和摩托罗拉。

b 新老技术共存

当新技术的生态系统比较容易建立，而传统技术处于成熟期，传统技术及其生态系统的延伸和改进的机会还很多时，新老技术的竞争将会很激烈，新技术会侵入市场与传统技术共存。此时在位的传统企业会不断改进、延伸传统技术的性能及其生态系统，以保住其市场地位，但它不可能阻止新技术的发展，只会推迟新技术获得领导地位的时间，比如混合动力引擎和传统内燃机，云计算和桌面计算。此时新技术企业的战略要着眼于新技术的性能完善和新功能的开发上，以拉开和传统技术之间的差距，同时逐步降低新技术的转换成本和使用成本。

c 停滞后的快速替代

当新技术的生态系统建立出现很大的阻力，而传统技术处于衰退期或成熟期后期，传统技术及其生态系统延伸机会也不大时，在新技术的生态系统准备好之前不会有太多的变化，而一旦新技术的生态系统准备到位，随之而来的替代将会加速。比如高清电视在数字网络建设完成后快速替代了标准电视，MP3文件在网络下载资源准备到位后快速替代了CD。这时新技术替代的缓慢，并不是因为传统技术的生态系统进步了，而是因为新技术的生态系统还未准备好，因此，新技术企业的战略要着眼于突破新技术生态系统的瓶颈。

d 最缓慢的替代

当新技术的生态系统建立出现很大的阻力，而传统技术处于成熟期，传统技术及其生态系统延伸和改进的机会还很多时，新技术替代的速度将会十分缓慢，传统技术能够维持长时间的领先地位，比如纯电动汽车和燃料汽车。此时新技术看似具有革命性，被众多资本所追捧，但同时又有很大的泡沫化风险。此时的替代路径有两条，第一条路径是d→c→a，基于对传统技术系统已无升级优化的可能而即将进入衰退期的预判，企业的替代战略只需着眼于新技术生态系统的建设；第二条路就是d→b→a，新技术的替代需要关注技术性能提升和生态系统建设两个方面，存在很大的不可预见性。

三、战略的适应性

企业战略除了要思考产品和技术的进化问题外，还要思考战略的适应性。战略的适应性主要表现在，企业战略如何实现顾客需要、产品技术和企业需要的匹配；产品技术系统对生态链的适应；企业战略对竞争的适应；企业战略对行业规则和所在地区的政策及法规的适应。

1 企业战略要找到顾客需要、产品、企业需要之间的匹配和平衡

企业通过提供某一种产品（或服务）来帮助顾客完成某一项任务或需要，从而实现企业自身需要的满足；顾客通过使用某一产品（或服务）以完成顾客所需要的任务，从而实现顾客需要的满足。可见，顾客需要、产品（或服务）、企业需要构成了企业战略思考的三个关键要素，而产品（或服务）是连接顾客需要和企业需要的关键环节，它承载着企业的价值主张，并通过产品的使用过程和情境，实现顾客需要和企业需要的满足。因此，企业战略规划首先要考虑如何找到顾客使用需要、产品（或服务）、企业需要之间的匹配和平衡，使产品的价值（使用价值）与顾客的使用需要和企业自身的需要相适应，同时保证产品的价值定义和技术准备不能滞后也不能太过超前。

杰克﹒特劳特的战略定位理论风靡一时，既有IBM“集成电脑服务商”和西南航空公司“单一经济舱飞行”的定位优秀案例，也成了“科技以人为本”的诺基亚倒塌的原因之一。实际上，IBM“集成电脑服务商”和西南航空公司“单一经济舱飞行”的战略定位的成功，在于他们已经很好地实现了顾客需要、产品（或服务）、企业需要之间的匹配和平衡；而诺基亚的倒塌，和他在后期将主要资源聚焦于在顾客心智中建立认知优势而忽视产品技术本身不无关系。可见，特劳特的战略定位理论过度依赖营销和传播手段，一切只为占领用户心智，以期在顾客心智中建立优于竞争对手的认知优势，而忽视产品和技术本身，忽视用户的本真需要。因此，特劳特的战略定位理论只能在战术层面支持已经符合产品和技术进化规律的企业获得成功，也可以说，成功的是产品和技术进化本身，而不是战略定位。

在互联网时代，产品和技术的生命周期大大缩短，这和工业时代的较长的产品和技术生命周期相比有着质的飞跃，新品、爆款层出不穷，而信息的传播方式、传播渠道和传播速度都正在加速发生巨变，顾客能够随时随地接收到更多的信息，随时随地体验到更多的新生事物，产品和技术的进化很有可能就发生在你的定位战略的策划路上，而人们好奇的天性，将使在顾客心智中建立对某一事物的锚定变得非常困难，甚至为不可能。由此可见，基于工业时代的战略定位理论的基础已经发生了变化，战略定位应基于对顾客需要、产品和企业需要的匹配和平衡的思考，而不仅是顾客心智的定位。

2 企业战略的成败依赖于战略对产品技术生态系统的适应性

产品和技术的生态系统是由产品和技术在使用时需要利用、消耗和补充的资源的提供者构成，它们在相依和互惠的基础上共生、互生或再生，共同影响着行业的发展。比如燃油供应者、公路设施、地图、交通信息、ETC、银行等等构成了燃料汽车的生态系统，通讯网络设施、通讯网络运维、手机app开发者、手机支付链接的商家和银行等等构成了手机的生态系统。

如果产品和技术的生态系统还不支持产品和技术的使用，产品和技术的价值就无法实现，企业的生存就要受到严重的威胁，因此，在企业战略策划时必须审慎的分析和评估战略对现有生态系统的适应性，尤其是在行业发生新老产品和技术的交替期，建立和产品技术系统相适应的生态系统有可能成为企业战略关键的着眼点。

进入移动互联网时代，随着移动化、数字化和智能化的快速推进，产业环境、客户的需求发生了很大的变化，由此带来了生态链的整合、行业跨界以及产业融合等等。这些演变给企业的发展战略带来很大的不确定性，同时也带来了很大的战略机遇，通过生态链的互融实现生态链的价值共生、再生、共享，成为新的企业战略优势的聚焦点。

3 企业战略要适应新的竞争形势

迈克尔·波特认为，企业战略就是选择一套行动方案，使企业能够在市场上创造持续性差异，并且持续性差异能够向客户传递的价值超过竞争者，或在相同的价值下提供更低的成本。因此，波特的竞争战略主要是着眼于同行业竞争，通过在价值链上发现和建立差异化的核心竞争优势，实现比对手更快地占据有利地位，并收割利润。

而W·钱·金和莫博涅提出的蓝海战略，认为企业要突破传统的红海的残酷竞争，不要把主要精力放在打败竞争对手上，而是要放在全力为顾客与企业自身创造价值上，并由此开创新的“无人竞争”的市场空间，开创属于自己的一片蓝海，因此，蓝海战略考虑的是如何创造需求,突破竞争。但是，理想的持续蓝海是不存在的，随着新的参与者进入，蓝海又会变成新的红海，企业只能延缓蓝海染红的时间，或再开发新的蓝海。

从波特的竞争战略和W·钱·金的蓝海战略的观点来看，既对立又统一，对立在对竞争的选择上，统一在企业生存发展的空间需要上。竞争只是企业在某一特定的时期和环境中，为了满足生存和发展需要的一种选择。一旦企业生存和发展所必需的共同依存的资源和空间存在约束，企业为获取共同依存的资源和争夺生存发展空间的竞争就出现了，这些资源包括但不限于来自价值链上的客户资源、供方资源、技术、人力资源、资金等等。而企业赢得竞争的关键成功因素体现在内在的产品技术、质量、成本和品牌影响力上，竞争最终目的是在同行企业间获得更具影响的市场地位，表现在市场占有率和市场占有率的增速上。

但是，以上情形在新的移动互联网时代发生了变化，信息化、数字化、移动化、智能化推进了生态链上的产业融合、行业跨界，同时，也催生了新的商业模式和新的盈利模式，企业竞争的环境和形势都发生了变化。首先是盈利点发生转移，原先只能通过价值链上产品销售和服务提供获利，现在可以通过后续的生态链产业获利；第二，企业通过融合建立生态优势，从而引发企业对生态资源争夺的竞争；第三，行业跨界，行业边界变得更加复杂和更加模糊，挑战者已经不再是看得见的同行业竞争者，对手可能来自意想不到的跨界领域。企业为适应新形势下的竞争，除了提高企业内在的竞争力外，还必须融入到企业的生态圈，并充分的用好和管好生态链上的资源。

4 顺势而兴，逆势而亏。企业战略只有顺应国家或地区的政策和法规以及行业的规则，履行企业应有的社会责任，企业才有可能获得更多的资源支持和发展。尤其是在国家或地区的产业政策转型和变革期，将会孕育出许多新的增量市场，为企业（尤其是初创技术型企业）提供许多新的战略机遇，企业只有把握住产业政策调整和转型的契机，有前瞻性地做好技术和资源准备，才有可能在产业变革中抓住新的战略机遇，实现新的增长。

四、企业的核心能力就是打造战略实现所需能力的能力

从传统的战略思维看，企业往往是从价值链环节去挖掘自身的核心优势，并从组织、流程、文化等方面系统地将核心优势打造成核心竞争力，因此，这种核心竞争力具有很强的刚性和排他性，同时在战略思考时也会引导大家围绕核心竞争力去策划和选择战略，形成战略盲区。在工业时代，产业结构有相当长的稳定期，顾客对产品的诉求也相对简单，这种核心竞争力确实能让企业获得长时间的竞争优势，但一旦遇到行业的变化，它就缺乏适应性，尤其是在互联网时代，昨天的优势就有可能成为你今天的劣势，这也是柯达、摩托罗拉、西尔斯百货、夏利汽车、新飞集团等等众多卓越企业衰退的原因之一。

企业战略要解决企业特定时期最根本的、最为主要的问题，一旦战略目标和任务确定，就要找到实现战略目标和任务所必需的关键能力，并整合资源拥有这种能力，可见企业战略实施所需的能力具有一定的特殊性。而企业自身已有的能力，如果不能为战略目标的实现和企业日常运营服务，即使有也是浪费资源。华为从代理香港公司的产品开始起步，从农村包围城市，成功的发展到现在的全球化企业，得益于华为不惜代价从无到有打造产品技术的研发能力，以及华为在业务拓展后又不惜代价聘请IBM顾问公司帮助华为建立业务和流程的能力，但这些并不是华为的核心能力，华为真正的能力，是打造各战略阶段所必需的能力的能力，那就是华为的学习能力和奋斗精神。正如中国共产党从战争中学习战争的能力、批评与自我批评的反思能力和全心全意为人民服务的责任担当，打造了中国共产党统一战线的能力、武装斗争的能力、人民战争的能力、党的建设的能力。

因此，企业的核心能力和战略实现的核心能力不是一个概念，企业的核心能力就是打造战略实现所必须的能力的能力，而组织的学习和实践能力、创新能力、组织适应性能力是企业核心能力的重要组成部分。