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华为极度重视经营分析会。 一位华为前高管透露，华为内部都非常关注“一报一会”，即经营分析报告和经营分析会。 他笑称，出来后参加不少公司的经营分析会，简直是走过场！ 经营分析会4个常见问题 1.表面化提出措施，没找到根本原因。 2.只说亮点和业绩，不说问题和差距。 3.只提出行动计划，没明确考核标准。 4.不开经营分析会，干到哪里算哪里。 经营分析会的3大工作目标 1.战略规划和年度经营计划落地，不落地的方案打回去重做。 2.分析差距，找到问题根源，调整制度流程，提升组织能力。 3.拉通指标，凝聚战略共识，统一管理语言，提高协同效率。 经营分析会的核心议题 经营分析会，不是论功劳、谈苦劳，说说我都干了啥。 它只解决一个问题，下月目标如何确保达成。 和这个无关的，一律免谈！ 议题只能是： 1.上月目标完成了没有？ 2.完成得好，哪些经验需要推广培训？ 3.哪些可以变为制度、流程？ 4.哪些部门、哪些区域、哪些产品、哪些客户、哪些指标没完成？ 5.根本原因是什么？ 6.补救措施是什么？ 7.一定可以确保解决问题吗？ 8.需要的协同和资源是什么？ 经营分析会怎么开？ 1.不是由上向下开，而是由下往上开。 总部开经营分析会前，一定是各中心、部门、模块分别开过会，对问题已经研究透了的。 因为，问题在现场，最了解情况和原因的人在基层。 2.不是产供销的顺序汇报，而是先暴露问题和差距、再由离客户近的部门先汇报。 一般要先由CFO汇报，直接指出经营结果和预算目标差距在哪里，责任部门是谁。 然后再由销售或运营部门暴露品质、交期、成本、客户满意度方面的问题。 之后，各部门针对属于自己的问题说方案、考核标准。 3.不是月底开，而是月初固定时间开。 月底很多数据还没有出来，一定要在月初财报出来之后立即开。 只有固定时间开，才能形成习惯，便于干部提前协调时间。 4.最好不在总部开，到关键战役的一线开。 一线最接地气、有火药味、有感觉。 5.不要全是高层开，最好选派基层代表参会。 比如，本月业绩最好或进步最快的关键部门的基层干部或核心员工，以及业绩亟待改善的部门代表最好列席。 6.事项专责跟踪，形成闭环，问题没解决永不关闭。 由总经办或质量运营部门持续跟踪会议事项的落实，每周通报进度条，并在下个月经营分析会的时候，先通报上个月的会议决议执行结果。 |
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