任正非在一次EMT例会上说：“一线的计划体系是用于作战的，而不是用于给公司汇报的。各地区部、各产品线的计划是用于作战的，担负主攻任务的部门，一定要有清晰的目标方向，以及获得成功的策略。对于增长目标达不到公司平均复合增长率的地区部，可以多去吃一些窝边草，也可以多做一些精细管理。对于不担负主攻任务的部门，一定以为前线提供优质服务为责任，不断进行管理优化。”任何目标和计划都不是一成不变的，往往需要随着市场环境和竞争格局的变化而适当做出策略上的调整，以利于作战的胜利。这一调整的依据是经营分析，通过经营分析进行月度滚动预测，以便对战略计划、预算计划进行优化（见图1）。以一线代表处为例，代表处通过经营分析会形成任务令，来落实经营责任目标，一线主管是经营管理的第一责任人，CFO辅助一线主管管理经营。例行会议每月召开一次。参加经营分析会的成员包括代表处代表、CFO、产品副代表、交付副代表、HR主管、管理办主任、各办事处主任。滚动预测是在现在时点，基于现实对未来的业务趋势和关键事件进行估计和推断，并进行资源安排及制订相关财务计划，以确保经营稳健及经营目标的达成。识别风险并管理风险。 寻找新的机会点，进行策略调整与资源的动态配置。 实时调整达成目标的“路标”，使其具有可行性。 实现财务计划综合平衡。
华为通过滚动预测实行动态监控，滚动预测的主要工具是3个GAP（差距）和3个List（清单），如图2所示。图2：华为的滚动预测工具：3个GAP和3个List滚动预测以经营计划/目标、KPI为基点，通过月度经营分析会完成“滚动预测—任务令—偏差分析”等动作，以建立经营管理的闭环。以项目经营为例，每月初，项目经营团队根据年度目标确定当月的收入目标，并依此确定对应的经营任务令，过程中由项目经营团队负责任务令的落实，项目PFC定期发布任务令的执行进展，次月初进行任务令和财务数据的偏差分析，并作为次月经营管理的参考。这个闭环实际是把业务计划管理与项目经营管理有效连接起来，目标/预测、任务令、计划进展、差异分析都及时面向项目组发布，哪个任务做得好、响应及时，对当月财务结果的影响是什么，都能一目了然。滚动预测的对象主要包括：KPI目标中“订、发、收、回”的预测；测评指标中存在的问题与风险；三张财务报表，这是评价管理水平最重要的指标。企业如果认为滚动预测采用月度方式过于频繁，也可以考虑采用季度方式进行，各季度相对于侧重点做一些区分。- 第二季度预测：聚焦重点合同或项目，强化竞争优势；基于关联指标和滚动预测，完成动态的、弹性的资源配置。
第四季度预测：关注市场、产业布局，与战略相衔接。
滚动预测存在资源配置的合理性和模型建立的科学性的问题，因此需要拉长时间来看，既要基于历史看未来，也要基于未来看未来，以此建立更为有效的滚动预测管理机制：一是分析预测与目标的差距，识别达成目标的行动计划并进行资源的合理配置；二是通过执行结果与预测偏差的根因分析，优化预测方法，提升预测质量；三是逐步形成基于大数据的统计预测和分析模型，提供高价值的决策参考（见图3）。来源：本文节选自《华为财经密码》杨爱国、高正贤著，经机械工业出版社授权原创发布。
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