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“ 凡事预则立不预则废，谋定而后动，知止而有得。优秀的企业，一定是预在前，动在后，思在前，行在后。” 转眼又到年底，每年这个时候，各种年度规划事项开始提上日程，各种数据、表格、PPT也轮番登场，各种改、改、改也成了做年度规划的常规节奏。我们发现，由于没有掌握科学的方法，很多企业在花费了很多人力、物力后，制定出来的年度经营计划并没有实际用途，最终变成了一纸空文，束之高阁。 那么，到底该如何科学的制定企业经营计划？蚂蚁君今天将从以下几个方面为各位小伙伴一一道来，希望能给各位带来思路方面的拓展。
蚂蚁君认为即使你并不从事企业运营相关的工作，你也要对年度经营计划这个课题有所了解。因为不管你从事什么岗位，都属于企业价值链的中一环，只有你对企业整体的战略、运营策略有了较充分的了解与理解，你才会对自己在价值链中扮演的角色更加清晰，而这会让你在工作中比其他人拥有更高的格局与视角，而格局和视角往往是造成职场中人与人差异的重要原因。 Chapter 1 — 年度经营计划的意义 我将从以下几点，来说明对企业来说，年度经营计划的重要意义： 1、凡事预则立，不预则废。 这句话不仅是对个人要成事来说，对企业也一样。孙子兵法云：谋定而后动，知止而有得。对一个企业来说，没有规划代表没有方向，是非常可怕的一件事情。 2、以终为始的思维模式使然 只有首先知道去哪，我们才能行动。这句话要求我们要具备”以终为始“的思维模式，目的地越清晰，我们就越能更快的到达。对企业来说，所谓的”终“，就是我们的规划、我们的目标。 3、做正确的事情远比正确的做事情更重要 前段时间有个词很火，叫作“虚假繁忙”，说的就是没有工作成果的付出，达到的效果事倍功半，甚至适得其反。当你无法确定你在做的事情是正确的时候，你最好先停下来，因为对于一件不正确的事情，你的能力越强，付出越多，产生的破坏性大！对企业来说，经营计划最关键的就是要确定我们要做的事情是否正确。 4、年度经营计划是对企业的一次全方位体检 只有在客观分析了内部环境、外部环境以及自身的优劣势基础上，我们的年度经营计划才具备说服力与逻辑性。年度经营计划，是对企业的一次全方位的体检，是我们对自身健康状况认知的一次机会。众所周知，问题在体检阶段发现比在重疾时发现的解决难度有着巨大差别！ 5、打造团队一致性的机会 年度经营计划并不是CEO凭借个人出色的人生阅历、商业经验，在办公室拍脑袋拍出来的，而是各个部门通过广泛的调研、分析，运用科学的工具、模型，通过集体的智慧产生的。它既是一次战略共识、运营共识，更是一次团队共识，是一次打造团队一致性的绝佳时机！ 6、利润是设计出来的 企业存在的目的是创造价值，对大部分企业来说，创造价值的前提是创造利润。利润不仅是干出来的，更是设计出来的。经营计划要做的，也正是干多少事情、花多少预算。 最后，用一句话总结经营计划的重要性：卓越的企业源于预见、规划和计划，成于系统、资源和执行。 Chapter 2 — 年度经营计划的逻辑 逻辑这个东西很重要，逻辑通，则一切顺。只有深入了解了事情的逻辑后，我们才有可能在一条正确的道路上一路通行，最高效地到达我们要去的地方。反之，我们可能永远到达不了我们的目的地，即使到达了，也可能是瞎猫碰上死耗子，但在当下市场竞争空前白热化的情形下，这几乎不可能。 我把年度经营计划的逻辑，归纳如下： 1、年度经营计划的本质，是企业要决定我们做什么事情、做到什么程度、如何做以及需要多少资源。 2、要做什么事情、做到什么程度是战略要回答的问题。它需要通过对内外部环境的全面分析并结合企业自身的优劣势才能得知。 3、如何做、需要多少资源做是运营层面的问题。它需要有一套科学的运营管理体系，包括目标管理、目标分解、预算管控等内容。 鉴于以上，我把企业经营计划的内容概括为"6定"：1、定战略（或战略梳理）：我们要做什么事情？ 2、定目标：我们在某个阶段，做到什么程度： 3、定策略：我们采用什么策略去做这件事情？ 4、定计划：我们的策略落地的具体的行动计划是什么？ 5、定组织：所有的事情靠人做，那么如何排兵、如何布阵？ 6、定预算：我们需要投入多少资源去做这件事情？ Chapter 3 — 年度经营计划的内容及步骤 Chapter3-1 定战略 “我们公司太小了，不需要战略”、“我们的战略就是靠老板拍脑袋”、“战略是老板的事情，和我们没有关系”。 如果以上几句，你经常听到，那说明在你的企业中，战略的重要性被大大忽略。实际上，战略决定我们要去哪，它犹如茫茫大海中的灯塔，时刻为我们指明方向！对任何企业来说，战略是重要性高于一切的东西！ 战略制定是一个科学的过程，它是基于对内外部环境的全面分析，结合公司自身的优劣势来做出选择的过程。 1、外部环境分析 外因是取得成功的必要条件，顺应大势才能有所作为！企业首先必须对整体宏观经济进行分析，以确定外部经济形势、经济周期、社会文化、社会趋势等内容，其次还需要对本行业进行分析，以确定行业周期、行业政策、行业趋势、市场竞争环境等内容。 工具解析：
PEST分析模型又称大环境分析，是分析宏观环境的有效工具，不仅能够分析外部环境，而且能够识别一切对组织有冲击作用的力量。PEST分为4大因素：政治因素(Political)、经济因素(Economic)、社会因素(Social)、技术因素（Technological）。 政治环境： 当政治制度与体制、政府对组织所经营业务的态度发生变化时，当政府发布了对企业经营具有约束力的法律、法规时，企业的经营战略必须随之做出调整。因此，处于竞争中的企业必须仔细研究影响各个行业的运作和利润有关的法律和政策。 经济环境： 经济环境是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。 企业是处于宏观大环境中的微观个体，经济环境决定和影响其自身战略的制定。因此，企业在战略制定中需要关注、搜索、监测、预测和评估本国及其他国家的经济状况。 社会环境： 社会由人组成，社会环境研究主要是对人开展研究，重点包括人口规模、年龄结构、人口流动趋势、教育水平、价值追求、消费结构、消费水平、社会文化趋势等。 技术环境： 技术环境不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。
行业的生命周期指行业从出现到完全退出社会经济活动所经历的时间。行业的生命发展周期主要包括四个发展阶段：幼稚期，成长期，成熟期，衰退期。 识别行业生命周期所处阶段的主要指标有：市场增长率、需求增长 行业生命周期理论 率、产品品种、竞争者数量、进入壁垒及退出壁垒、技术变革、用户购买行为等。 研究行业生命周期的目的是在确定行业周期的大前提下，确定不同的周期的经营策略： 需要指出的是，生命周期曲线是一条经过抽象化了的典型曲线，在运用上有一定的局限性，有时要确定产业发展处于哪一阶段是困难的，识别不当将导致战略上的失误。因此，应将产业生命周期分析法与其他方法结合起来使用，才不至于陷入分析的片面性之中。
波特五力模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出。他认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。 波特五力分析是对产业利益相关方的360度全角度分析，主要意义在于通过全方位的分析，对产业吸引力及现有企业的竞争战略决策（总成本领先战略、差异化战略、集中战略）做出判断与选择。五力分析也可用于创业能力分析，以揭示本企业在本产业或行业中具有何种盈利空间。 2、内部环境分析 如果说外部环境分析是对宏观经济形势、行业形势的把脉，那么内部环境分析则是对企业的自身能力与素质的一次诊断。 企业内部环境分析包括三方面内容：企业资源分析、企业能力分析、企业文化分析。 （1）企业资源分析 企业资源是企业的家底，是基础，是决定企业做什么、做到什么程度的重要因素之一。从资源的物理状态分类，企业资源包括有形资源、无形资源两种。在“短平快”的时代，越来越强调“轻资产”、”重品牌“，企业所拥有的无形资源在市场竞争中越来越重要。 （2）企业能力分析 对家底盘点完后，我们还要对我们的能力进行盘点，以知晓我们整合各类资源能力的高低。企业的能力分析一般包括战略能力、营销能力、研发能力、生产制造能力、财务管理能力、组织领导及变革能力。通过对这几个维度的分析，找到我们的能力的优势与不足。 （3）企业文化分析 文化是“软实力”，在关键时刻能起到“四两拨千斤”的作用。一个企业，一定要有属于自己的文化牵引及文化导向，并体现在每一个岗位、每一个员工的行为准则中，企业文化的最高境界是催生战斗力！ 对企业来说，我们要盘点：
3、SWOT综合分析 在完成了以上步骤后，我们需要利用SWOT分析工具，以确定我们在面临错综复杂的外部环境下，在我们现有的资源和能力下，我们的优势和劣势各是什么。确定清楚了优劣势，我们才能扬长避短！ 4、战略梳理 进行了SWOT分析，明确了我们的优势、劣势、机遇与威胁后，我们对我们要做的事情将更加清晰，在此基础上，我们可以尽情描绘我们的愿景及战略。
一般来说，一个好的战略需要回答以下3个问题：
所有的战略最终会落脚到以下几个方面的内容：
Chapter3-2 定目标 1、制定公司级年度经营目标 在我们完成战略梳理后，我们需要进行战略解码，确定战略的实现路径，也即确定阶段性的工作要务。按照年度为周期的工作要务，即为年度经营目标。 一般来说，企业最先确定的年度经营目标往往为销售收入及利润指标，但除了这2个关键目标外，其他维度的目标也需要同步考量。 在确定企业年度经营目标时，可使用的工具为“BSC 平衡积分卡”。它从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值。
有了四个维度的框架，我们可以选择每个维度最关键、最重要的指标作为年度公司级的经营目标。
2、对公司级经营目标进行分解 在确定了公司级年度经营目标及重点项目后，我们需要进行目标的分解，以确保目标落到每个组织，做到“千斤重担人人挑，人人头上有指标”。 一般来说，指标分解方法包括横向分解与纵向分解两种方式，在实际操作中，两种方式需结合使用。 （1）横向分解：即以指标为主体，去找寻组织中的关联部门，示例如下：
在使用横向分解过程中，要注意并不是将所有指标一成不变，直接摊派，有时候，需要结合各部门职责，去设置特定的相同考核维度的指标。如利润达成率指标，分解到人力资源部门，可以转化为考核人力资源部门职责范围内的人工成本率指标即可。 （2）纵向分解：即以部门为主体，将指标自上而下逐级分解，示例如下：
在使用纵向分解过程中，要注意，各下级机构的目标加总需超过上级机构目标，只有这样，上级机构的目标才有可能达成。 Chapter3-3 定策略 为了确保目标达成，我们需要研究确定目标的达成策略。目标达成策略决定了我们日常核心工作内容。 一般来说，可以通过“MECE思考法”、“头脑风暴法”、“六顶思考帽法”、“5WHY分析法”等工具，确定目标达成策略，最终形成部门年度经营策略书。
这部分内容，在前期推文《如何提升解决问题的能力？》有过详细的阐述，在此不再赘述，感兴趣的小伙伴可以参考此篇推文内容。 Chapter3-4 定计划 策略再好，没有落地的行动计划，都会沦为空谈。经营策略需要转变为具体的行动计划才能落到实处，每一项策略都必须有配套的工作计划。 实际操作过程中，推荐用项目管理的思维方法去开展行动计划的编制及推进，具体可采用“甘特图”这一项目管理工具。
如果“甘特图”稍显复杂，那么有句口诀送给大家，只要做到了以下口诀，你的工作计划就是有效的： “谁在XX时间完成XX工作达到XX标准或要求”。 Chapter3-5 定组织 目标有了、策略有了、工作计划也有了，另一个关键的因素是人，因为事情都是靠人干。商场如战场，排兵布阵的重要程度不言而喻。在年度经营计划中，在组织方面，我们需要规划的至少包括以下几方面内容：
1、组织架构设置 组织架构决定了企业如何配置资源，从而也决定了资源配置的效率。企业需要根据确定的经营目标，去审视目前的组织架构能否满足需求，如，在新增业务领域、关停并转部分业务领域等时候，需要充分考虑组织架构设置。 组织架构设置需关注两点：不重叠、不遗漏。不重复指的是，同一个业务职能不能出现在多个部门，不遗漏指的是，企业满足目标达成的所有职能均有对应的部门承担。 2、岗位及编制设置 通过业务需求确定岗位设置，通过业务工作量确定编制数量。 3、人才盘点及配套机制 如果说以上两个步骤是布阵，那么这个步骤就是排兵。HR及各级管理者要确保将合适的人放在合适的位置上，而要达成这个目的的手段就是人才盘点。 实际操作过程中，可以通过“绩效+潜力”双维度对公司所有人员开展盘点，最终形成人才九宫格。
在确定人才九宫格后，我们需要根据不同的人才分布象限采取针对性的人才管理计划，包括：
Chapter3-6 定预算 预算即资源，目标的达成过程中资源保障至关重要。定预算，就是要将和目标达成所有相关的资源进行提前预估、预计。 在实际操作中，尽管每个企业预算的科目都有所不同，但按照预算的参照不同，预算分为零基预算、增量预算两种。 零基预算：是不考虑过去的预算项目和收支水平，以零为基点编制的预算，具体指不受以往预算安排情况的影响，一切从实际需要出发，结合财力，在综合平衡的基础上编制预算的一种科学的现代预算编制方法。零基预算一般适用于新业务领域或大型专项投资。 增量预算：是以基期水平为基础，分析预算期业务量水平及有关影响因素的变动情况，通过调整基期项目及数额，编制相关预算的方法。增量预算一般适用于业务成熟稳定的项目。
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