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经营计划是企业为了适应环境的变化，确保经营方针与目标顺利实现而制定的，是企业在经营方针与目标的基础上制定的工作方案。 经营计划不是常规性的工作计划，而是一种总体性规划。 年度经营计划反应了企业的年度工作目标、工作步骤以及相应的资源配置情况。 企业年度经营计划能够使企业各部门的年度经营计划和年度预算方案与企业的战略目标保持一致，同时也为日后的考核工作提供了依据。  年度经营计划分为企业年度经营计划和部门年度经营计划两种。  企业年度经营计划：是对企业战略行动计划进行的细化和分级。 部门年度经营计划：是企业各部门根据战略行动计划和年度经营计划制定的本部门的年度工作计划。 ※ 企业制定年度经营计划时应遵循以下流程：  01 项目启动会 启动时间：制定年度经营计划的启动时间根据企业的具体情况有所不同（比如对于经验较少的企业来说，要尽早制定针对第二年发展目标的经营计划，这个时间通常在每年的11月—12月）。 会议成果：项目启动会要确定其一明年的增长目标（包括财务目标、市场目标等）。 02 年度经营分析 目标确定后，企业要将其交给承接具体目标的部门，即市场部。市场部在明确增长目标后，要收集市场信息，进行市场研究，为决策提供依据。  市场部要针对目前存在的问题提出下一年度的营销策略，并按重要程度进行排序，形成正式文件，即企业年度经营分析报告。 03 设定年度经营目标 年度经营目标：年度经营目标根据战略规划制定，通常可量化为销售额指标、利润指标、销售量指标和市场占有率等指标。 合理的年度经营目标的特点  04 制定年度经营计划策略 年度经营计划策略由市场部提出，经总经理及各部门经理签字确认后确定。 年度经营计划策略：第一，宣传策略；第二，渠道策略；第三，性价策略。 企业能力分析：第一，资本能力分析；第二，技术与生产能力分析；第三，营销管理与执行力分析；第四，人力资源现状与能力分析。 05 前端部门立项 年度经营计划策略形成正式文件后，市场部要将其传递给前端部门进行立项，其中最重要的前端部门有两个，分别是企业的销售部和研发部。接到策略后，两个部门会分别进行内部讨论，研究如何实施这些策略。 接到策略后，两个部门会分别进行内部讨论，研究如何实施这些策略。 立项之后，前端部门还要进行支出预算和资源分配到其他工作。 06 需求传递 前端部门根据策略和立项需求分别向生产部提出生产需求，向财务部提出财务需求。另外，销售部、财务部、分别向人力资源部提出人力资源需求，向行政部提出行政需求。  各部门提出需求的主要依据即为立项的内容。 另外，各部门还需要在部门内部进行调研，寻找以往工作中存在的问题，及时解决。 07 后端部门立项 收到前端部门的需求后，后端部门（生产部和财务部）应组织内部讨论，讨论结束后也要开始一项重要工作——立项，并进行优先级排序，将这些需求落实成为项目。 部门立项主要包括五次：  08 年度预算 年度经营计划草稿形成后，由总经理审阅并检查计划是否符合企业发展战略对利润的要求。 如果符合，就可以定稿；如果发现预算太高，就需要进行一项很重要的工作——与各个部门进行预算讨论。 预算讨论的主题有两个：第一，削减项目，去掉次要项目；第二，削减预算，尽量压缩预算，使之与企业的利润目标靠拢。同时还要考虑不能将所有预算都分配给项目，要留下10%至15%的机动预算，即后备资源，以备在增加新项目时使用。 预算的压缩可以按具体情况分配到各个项目上，如此调整管理成本可降低企业预算。 09 宣导 年度经营计划一旦定稿就进入正式签订程序。计划由各部门负责人签字确认后，总经理要向员工宣导（宣导内容包括总预算、时间、各部门的项目编号等）。 年度经营计划制定完成后，一份交给财务部，供其在控制年度预算时使用；一份交给人力资源部，供其在考核项目经理工作时使用。 壹顾问认为：在制定年度经营计划的过程中会形成营销价值链，企业所有部门被调动起来，以客户需求为导向，形成相互支持的内部客户关系。从更深层意义上看，年度经营计划一旦实施起来，就在企业内部真正建立起了以客户需求为导向的企业文化，这正是企业规范化管理的重要标志。 Hi |
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