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一、联席董事长制度（一）定义（二）设立动机及优势二、联席CEO制度（一）定义 （二）设立动机及优势 三、联席制度的弊端四、我国关于联席董事长联席CEO制度的法律规定五、总结 作为公司治理中的舶来品，联席董事长联席CEO制度逐渐在中国市场生根发芽，并被越来越多的大型公司所采用，目前我国《公司法》并未规定“联席董事长”“联席CEO”相关内容，作为公司治理中的自治创新制度，因公司治理动机的不同发挥着特殊的优势和价值，但也同样面临现实考验。 一联席董事长制度 （一）定义 联席董事长制度，也称联合董事长制或共同董事长制，是指公司董事会中同时设置有两位董事长，联合主持董事会会议，共同掌管董事会、共同决策。 （二）设立动机及优势 联席董事长制度，作为公司治理的新生事物，能够有效地降低权力集中的风险，并利用董事长们的资源给企业发展增加保障力，尤其是在企业发展过程中的特殊时期，其作用更加明显，并在越来越多大型企业中被适用。但是联席董事长的设立动机不是单一化的，在公司发展的不同阶段，联席董事长发挥着不同的作用。譬如：1、权利结构上的制衡。公司董事会是治理结构中最重要组成部分，董事长是公司的领导者。为了防止董事长滥用权利，设立联席董事长可以实现相互监督，董事会与管理层之间权力上的制衡，促进决策科学化，如新浪要求董事长权限内的事务必须经过两位董事长姜丰年和段永基的一致同意。2、协同优化。联席董事长通常是处于辅助位置，董事长主持董事会会议，联席董事长从其他自己擅长的领域给予董事长协助，协同与制衡相辅相成，如万科集团创始人王石出任华大集团联席董事长，发挥其在经营管理、商业运作等发面的经验和能力以协助汪建董事长管理华大集团。3、过渡性的安排。公司在快速发展期面临各种挑战和机遇，同时也伴随着风险与危机，联席董事长制可以在这类特殊时期给予企业稳定快速发展以保障。如当公司发生重大并购事项时，因为企业间在组织文化、内部结构、运营管理等方面的巨大差异，合并后的两个企业如果无法融合势必会阻碍企业的健康发展。设置联席董事长就可以较好地解决这些问题，减少企业合并带来的震荡，以保持公司稳定，如亚信集团股份有限公司与联创科技国际控股有限公司合并成立亚信联创控股有限公司，合并初期采取联席董事长制以更好地实现企业融合。4、家族代际间的传承。每一届的董事长都会以自己特有的管理风格和个人资源为企业来带来发展，而继任的新董事长能够为企业注入新鲜的活力，推进企业创新，所以新老董事长各自有各自的优势。但是新老董事长的交替会带来利益相关者的焦虑，比如客户、供应商、企业的经营管理者等都会有各自的利益担心，这些因素可能会带来企业经营的动荡，因此一些规模较大的公司在这一特殊时期采用联席董事长制，以平稳地实现新老交接，如新希望集团，刘畅接班其父刘永好担任新希望董事长，为辅助接班选任刘春花担任联席董事长。 联席董事长的设置可以实现董事会权利间的制衡，完善以董事会为核心的治理机制，降低集权带来的风险，可以通过联席董事长在所擅长领域的资源或优势协助董事长更好地管理公司，可以辅助新任董事长的顺利接班，实现企业特殊时期的顺利过渡，从这些设立目的上讲，设置联席董事长是企业完善治理的可选项。 二联席CEO制度 （一）定义 联席CEO制度是指两个或多个人共同担任CEO这个角色的体制，可适于大型企业的管理。联席CEO通常是公司创始人或所在公司的资深高管，且对公司发展目标具备比较一致的看法，易于形成共识，能在工作中默契合作，优势互补，倾向于表现为按照业务线或产品线进行职责分工。 （二）设立动机及优势 联席CEO制度是公司治理中的模式之一，与联席董事长制度一样往往适用于企业发展过程中某些特殊阶段，如：1、企业CEO离任，且企业尚未选任出具体的CEO继任者；2、原CEO培育接班人，但该接班人尚未取得企业利益相关方的一致认同，以设置联席CEO的方式促使继任者提前适应角色；3、企业并购后的早期管理阶段，如滴滴与快的的合并，美团和大众点评的合并，出于稳定合并企业的考虑，通过设置联席CEO来稳定各自企业的经营与发展，稳定内部人才，同时给予外部投资者信心。 适用联席CEO制度能够保持公司运营的稳定性，在并购企业之间起到促进融合的作用；保持公司运营管理的延续性，在避免特殊时期下公司管理上的突然失控方面，联席CEO制度可能发挥独到的机制性作用，避免因公司出现大的波动而影响公司内部人才的稳定性；通过适用联席CEO制度，给予决策者选拔CEO一定的缓冲期，以作出企业经营管理者的最优化选择，避免因为仓促任命CEO而给企业带来的经营风险与市场风险；同时，从理论上来看，设置联席CEO可以集合众人智慧，避免单个人的意志强加于集体意志之上，适当避免个体领导的弊端。 三联席制度的弊端 虽然联席制度的设立初衷具备种种可能性优势，但是联席并非是简单地搭伙吃饭，实践中联席以失败告终的案例不胜枚举，甚至58同城创始人姚劲波曾直言“联席CEO在中国是行不通的”。相对于联席制度的特殊优势，其普遍性的劣势也很明显，比如：1、领导层间融合难度大。联席制度需要领导层之间的充分信任，但是要想真正地实现领导层之间的相互信任，无论是从时间来看还是从领导者个人秉性的角度分析都需要一个长期的过程，而企业是否能够平稳跨过这个过程等待该制度充分展现优势则有待商榷。2、可能引发出现“派系”或“站队”情形从而影响公司内部融合。联席制度的适用很可能分成各个“派系”，导致公司内部治理难度加大。管理者之间的矛盾传播到其他人从而出现“站队”倾向。3、管理人之间的利益平衡难度大，资源分配不均或职责分工不明确导致联席制度遭受挑战。在具体业务上，可能存在集团内出现资源争夺的情况，以联席CEO为例，在实践中，联席CEO职责分工较为困难。无论是按照职能分工，还是按照产品、业务分工，都可能存在交叉或空缺的部分；特别遭逢公司重大变革时期，因联席CEO制度在职责分工上的不清晰导致配合过程中难免出现误差，也难以适应公司变革，最终影响公司战略的执行。4、联席制度的传承机制难以延续。要找到思想上、观点上匹配的人，并且相互价值认同的资深管理人员十分困难，这也就是导致联席制度实行以来难以在许多大集团持续的本质原因。 四我国关于联席董事长联席CEO制度的法律规定我国《公司法》目前关于联席董事长联席CEO制度未进行具体规定，虽然该制度的实施缺少明确的法律支撑，但同样也未被明确禁止；设立联席董事长、联席CEO属于公司自治过程中的自发创新。不同的公司情况也导致联席董事长、联席CEO的设置原因存在差异化，但即使设立动机偏向不同，却存在有共同的目标：即董事长与联席董事长之间、各CEO之间应当相互配合、资源互补，促进决策科学民主。 五总结联席董事长联席CEO制度和其他任何一种机制一样，在使用不当时弊端就会显露出来，不能简单地把联席董事长联席CEO制度理解成为一个公司多种声音，这样势必会增加沟通成本，降低管理效率，制度的精髓应在于董事长与联席董事长之间、各CEO之间的既独立又合作，分工明确、优势互补，以为公司利益相关者创造更大价值，在有效帮助企业聚集各方优势的同时，避免因专权带来的决策失误风险。在公司治理中正确适用联席董事长联席CEO制度，应趋其利而避其害，需从公司实际情况、客观需要出发，做好制度设计，及时总结效果并调整，如此才可能实现1+1>2的效果。无论是联席董事长制度还是联席CEO制度，任何公司的决策机制、管理架构设计，都取决于公司自身所处的行业、发展的阶段、业务的规模、经营的复杂程度等因素。经营管理机制和架构无论如何设置，评价其优劣的标准，都在于是否能够实现公司治理管理上的决策高效、权责明确、协同有序、执行有力，在于能否使得公司可以持续实现为社会、客户、股东、员工创造更大的价值。 |
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