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导读 组织能力现在是个极其热门的概念，但是组织能力到底是什么呢?公司花大力气建设组织能力的目的是什么？如何有效建设组织能力？从哪些方面入手建设组织能力？不同公司怎么结合自身的实际经营情况和企业发展阶段阶段建设组织能力？等等问题现在都是不太清晰的、模糊的甚至还有点争议的。 本文尝试从组织能力火的原因、大致特征和观察组织能力多个维度和建设要点方面给出自己的建议和答案。希望能对企业的组织能力建设提供一些有效的帮助和支持。 1：组织能力能在语义上引起偏美好的想象 2：组织能力大致目的、特征探讨 3：组织能力维度一：组织氛围 4：组织能力维度二：运作体系的顺畅性和部门协同 5：组织能力维度三：具体业务单元/职能部门的能力和健康问题 6：组织能力维度四：干部管理和人才培养 7：组织能力维度五：员工能力和员工意愿 结语 组织能力能在语义上引起偏美好的想象 组织能力这个概念一经提起，就立刻引起广泛的流行。并在现实的企业界和研究管理的学术界都有着极其深刻的影响和持续的热度。但是组织能力到底是什么东西呢？似乎也没有明确的定义，各家都有各家的说法。但是为什么又能引起这么广泛的影响呢？我觉得似乎可以从语义上来说一说。 在说组织能力之前，我们先看看和组织能力类似的词语。其实和组织能力比较相似的概念是有不少的，但是也没有流行起来，或者说是不温不火的状态。 一个方向就是强调组织整体能力方面的词汇，比如叫组织综合能力、组织整体能力、企业综合实力等等。这些词汇是可以跟组织能力进行对照的。因为组织能力我们完全理解为组织拥有的整体能力。 这些概念其实也是很重要的，但是为什么不如组织能力火呢？因为这些词汇的实际使用者更多是企业的中高层。实际上，企业的整体能力、综合能力或者企业的综合实力等等名词，在企业尤其是偏传统的规模企业里面是特别重要的概念——甚至比组织能力都重要得多，只是热度不如组织能力而已——很多企业的老板、中高层，都会特别强调和思考自身企业：
。。。。。等等 这些都是企业综合能力/整体能力/整体实力的重要组成部分，是非常实实在在的硬实力。 就像前面所说的，这些词汇其实更多的使用者是企业的中高层——似乎还偏传统企业——更多一些。如果我们从语义上去看，它其实还有点偏整体的、机械的、分析性的。所以一旦分析描述清晰，就是一个确定的结论，就显得没有那么多可说的由头。因而就没有必要持续地进行讨论。 还有一个方向和组织能力也比较相似，但是没有流行起来。这个方向的代表词汇是组织执行力、战略执行力。战略执行力和组织执行力内在含义很像，但是在词义上和组织能力差的较远，就以组织执行力这个词作为分析比较重点。 可以讲，企业有了好的组织能力，组织就更容易做成事。而组织执行力就是特别强调这个目的。 组织执行力提出还有一个大背景：就是当年执行力特别火。执行力是比较强调个体能力和意愿的，甚至有点打鸡血的，而且在整个市场影响力特别大（最近一段时间影响力小了不少）。 而企业界中高层和管理学界一般都认为：企业做得好做得强，光靠个人执行力是不行的——尤其是靠打鸡血——而要靠整个组织执行力。组织执行力强调企业要持续成功需要，比如：组织经营方向正确、功能设置合理、流程驱动、部门协同、关键干部和能力到位、人才有序培养等等。 其中组织执行力最为强调的核心的就是流程驱动和部门协同性好。这些是组织执行层面——涉及到跨部门、多流程——想要持续成功关键的。这个道理我现在也认为是正确的，而且非常重要的。 但是这个方向也没有火起来。这个也需要从语义上分析分析才能想明白。因为组织执行力其实是组织层面的事情，而且直接就对应着责任体系。 比如说你说组织执行力不好或者出了问题（很少直接说我们组织执行力特别强的），那么接下来就要进行组织层面问责：到底是谁的责任。它就立刻显得比较硬！就是这个概念它只要在企业被提出来好像每个人都有责任：比如老板可能就有老板的责任；高层就有高层的责任；中层就有中层的责任；可能基层员工也有基层员工的责任——虽然他们在组织层面执行力是被影响者。每个人都是责任体！ 就是组织执行力这个话题一旦被提起，就能把大家搞得比较压抑，包括话题提起者本人——绝大多数情况下可能是老板或CEO。所以组织执行力就不容易流行。 其实在真正好的公司，组织执行力也是被经常提到的，因为公司有这个文化和氛围支持各级干部找自己的责任，反而不太好的公司不太提及。
（说句俏皮话：组织能力能这么火，其实占了点自己语言的光） 但组织能力从语义上来讲，就可以避开一些不好的暗示，让每个人都有说话的空间。
组织能力其实对企业各个层级来说：都是一个稍微能摆脱责任的话语，当然也是一种能让人看到希望的和改进的话语。这种语义上带来的恰到好处也是组织能力能火起来的一个重大心理基础。 而且组织能力还没有成熟的定义和限定，这反而变成传播上的优点了：各个不同企业和研究人员都可以自己说一套。 组织能力大致目的、特征探讨 我觉得对组织能力的认识要从对组织能力的目的或者功效说起比较好。我们直观的感觉就是：一个组织能力强的企业就是更能打得赢（短期）或者更能做成事（长期）。 其实任正非有个语言对组织能力目的表述的非常精准也非常形象，就是“多打粮食，增强土地肥力”。多打粮食就是短期的效果、增强土地肥力就是组织要有持久的养分和生机。不过这个话有点土——有点不符合很多职场人的阅读习惯——但是也确实反映了组织能力的核心要义，有心的朋友可以细细的体会下、品味下。下文重点还是以打得赢、能成事来说组织能力建设的目的。
不过也不能说能让组织打得赢、做成事就是组织能力。因为这样就让组织能力包含面太大了，变成一个筐，什么都能往里面装。因为战略分析、经营模式创新、策略有效制定、资源合作、关键人才引进、绩效管理等等这些也能推动企业打得赢做成事。 所以说有必要从范围上压缩一点来分析研究组织能力。我觉得可以这样认为，当组织在自己的战略、资源、经营方式、组织结构大致不动的情况下——我说是大致不动，其实就包含着可以做一些必要的调整，具体道理有些下文重点阐述——组织就获得了更好的产出和竞争效率，并且相对保持了更持续性竞争力。这个企业就具有了较好的组织能力。 这里面有几个关键特征：
组织能力在具体操作的时候，还有一个显著特质：就是各个企业都可以根据自己的实际情况来讲组织能力建设的重点。 因为各家企业的规模大小、行业竞争情况、内部情况都不一样，所以各家企业搞组织能力建设重点都不一样。当然讲组织能力是需要企业有一定基础的，企业太小或者生存阶段都没有过，主要还是靠老板来驱动企业的发展——这个还是偏个人大脑和资源的阶段——就不要为了讲组织能力而讲组织能力。 当企业过了生存阶段，有了一定基础和规模，组织能力建设就是很重要的事情。有一定规模的企业还是很多的，但是能把一定规模企业做大做强也不是一件容易的事情！ 在组织能力方面——企业做大做强当然还有别的方面——高手和低手还是区别很大的。那高手他会怎么做呢？高手能发现组织中运行的一些问题，并知道大致的症结，所以他会思考一些组织执行系统的问题（其实这个和组织执行力强有关），并能从方法论角度、激活组织活性角度去提升组织能力，让整个组织系统设计更加精密、运行更顺滑，企业内部氛围更好。 当然有些水平不太够，甚至不懂装懂的企业或高管，他就会讲一些偏鸡汤类的东西。我后来发现其实这个其实也没有多大坏处，它也能让组织环境相对比较宽松或者说保持独特的风格。当然有人会问，这样不是会把一些爱深度思考的人赶走了吗？这个是会有的！但是这种人其实本质也是不能融入到这种组织的，虽然在你看来——我的读者偏理性——觉得不太对，但是能存活下来才是企业的首要目标，每个企业都有自己的存活之道。 接着我们就看一下怎么去改进组织能力：就是从哪些维度去分析企业组织能力、从哪些方面着手提升组织能力建设的问题。 把前面的前提继续再说一下：就是讲组织能力的时候，一定是在企业或者组织的重大资源、企业的决策经营层面没有大的情况去讨论的。在这个条件下，我们去讨论一下组织能力有哪些维度。以下所有的讨论分析都在这个前提下，下文就不再赘述。 组织能力维度一：组织氛围 组织能力我觉得第一个探讨的维度就是组织氛围。因为组织里面的部门/人都不是机械、也不是螺丝，不受其他部门/人的干扰，当然组织更不是在真空下运行。组织就是在一个具体的虽然有时候说不清、也看不清的组织环境和氛围下做事的。 在比较好的组织氛围、健康的组织氛围下，员工工作显然成果要比在组织氛围不好下产出要好得多。怎么定义比较好的或者要健康的组织氛围呢？其实也没有明确的定义。但是组织里的人就能具体感觉出来。比如说在一个更好的组织环境里面：
。。。。。。 有这些现象就是一个良好的组织氛围。就是在一个好的组织氛围里，组织里面的人会相对轻松，不会被复杂的人际关系和各种说不清道不明的东西所拖累。
（好的组织氛围本身就是有能量场的：能让企业目标更加一致，部门配合更加协同，员工行动更有动力） 和健康的组织不同，有的公司组织氛围确实相当压抑：比如领导和员工相互不信任，小山头林立、人际关系紧张、抢资源明争暗斗。。。。等等一系列现象，我就不说了，职场人或多或少都有所体会。 在这种组织氛围运行下的企业，显然是不能有效地打胜仗，更别说做更大的视野。至于大家为什么还能聚在一起这个组织里？大概率也是没有办法或者是还要靠着公司现在的业务——由于特殊原因还有点利润——大家不得不依靠这家公司挣钱养家。 如果能够有效地改善公司的组织氛围，组织能力就能获得不少的提高，因为在更好的组织活力下，大家的产出会更高。 当然接下来自然的问题：就是怎么改善组织氛围了。其实这个方法层面也很多。正规的不正规的都有：
具体怎么搞？各家其实都会有点自己的办法。但是怎么搞出效果来、从什么地方入手搞？确实和组织的最高领导+核心高层有很大关系。如果组织里面关键人士在组织氛围建设上不能达成高度的认同，影响组织氛围的深层次问题就解决不了。 一些纯方法的操作，不能根本改善组织氛围的。组织氛围改善的驱动因素主要在高层。宁高宁宁总表示这个方面主要改善就靠关键人。结论一锤定音！ 组织能力维度二：运作体系的顺畅性和部门协同 组织打得赢、能成事，最为关键的就是需要组织的运作体系顺畅、部门有效协作。组织运作顺畅就能产生更大的效力。按照偏哲学上语言讲就是整体大于部分之和，通俗的说就是产生1+1>2的效果。更为精确的解释见下图：
其实这个维度组织能力和组织执行力内涵是高度吻合的。为什么这么说呢？我们只要思考一下怎么才能做到组织运作顺畅就充分明白了。 组织运作顺畅依靠的是组织内部架构设置合理、部门协同、常规的运行强调流程化标准化，非常规的事项强调有快速发现和解决的机制和处理逻辑。显然这样做组织能运作高效，对于别的企业就有长久的竞争优势。 而组织执行力也是强调提高组织的系统执行能力，强调组织任务系统的科学性和部门设置的有效搭建，强调组织在各项事务上有效配合和协同。 个人执行力是强调激情的，强调没有借口。组织执行力强调的是科学合理，强调的是找到合适方法和原因。 比如组织出现了一些不良运行现象或者一些指标异常，组织执行力操作的逻辑就会从这些现象和指标反推造成这些现象产生的原因，然后分析各个部门在其中有哪些做的不好的地方需要改进，最后消除不良异常。而这个过程显然也是组织实现有效运行、高效运行的过程。 运作体系的顺畅性，还有一个非常重要的操作重点甚至可以说思维：就是各部门尤其职能管理部门要以事情为中心，以业务为中心，以实现价值和客户价值为中心的思维（企业内部非业务部门要以业务单位为客户并提高服务意识和能力）。 任正非就说过：
所以再回到1+1>2上来，因为公司尤其规模公司部门和业务单元很多，实际运行的就是1+1+1+….>N。随着组织规模不断扩大，还能做到高效协同，是一个非常考验组织智商和情商的长期能力，对组织的运作支柱——各个业务单元和职能支持部门——都提出极其高的要求。这方面如果能持续做得好，自然就是组织能力强的一个突出表现。 组织能力维度三：业务单元/职能部门的能力和健康问题 前面提到了组织能力建设的目的要达到1+1>2的目的。这里面的1其实还是可以进一步进行划分的，粗糙的划分就是：
当然各家公司具体的讲起来还是有一些不一样，但是大致逻辑差不多，都是按照企业内部价值链来做相应划分的。 各个业务单元/职能部门的能力其实是组织能力的基本面，虽然现在说法把员工放到更基础的层面——有一定道理，但是我不太赞同，第五个维度会阐述。怎么提升各个业务单元/职能部门的能力也是组织能力研究的一个重点。 这个首先要从更宏观的整体企业层面来看。比如对于业务单元中最为重要的产品事业部+销售体系来说，当然这里面自然有各个业务单元自身的努力以提高自身的能力。其实更为关键的一点，就是整个组织要通过对优秀业务单元的经验、做法的提炼、推广和大比拼来实现优秀做法和经验在组织层面快速传播和落地。 就是组织各个业务单元能力建设的能量源泉要有从整体组织角度来获得的部分。组织要能把各个业务单元经营的优势不断提炼出来、推广和复制。适当的时候，还可以组织这些业务单元进行专项PK来促进不同业务单元之间的积极竞争态势。 比如项目团队定期搞项目集中复盘、销售公司就经常搞XX业绩大突破（有的公司实际上搞得有点过多了），有的制造业企业搞一些专项技能大比赛来提升员工技能等等。 当然还有一个视角就是：从业务单元及负责人角度来说提升业务单元的整体能力了。这个也是要看整体组织层面能不能把合适的人员选拔到相应的负责人岗位（这个就是干部管理的核心功能）。有了这个基础，其实各个业务单元的能力建设基本就是可靠的。 当然具体的动作比如：
等等一方面可以负责人自己主导做，一方面是配备合适的团队共同来做、还有一部分是组织层面提供必要的支持。 其实业务单元内部建设的关键控制点当然有具体的事情，其实核心还是要选择合适的负责人。 当然讲得更细腻一点，组织中可能中还存在成熟业务和创新业务、非成熟业务。前面讲的成熟业务多一点，就是通过自身业务单元努力+整个公司层面的经验交流，获得最大的执行效率。新业务则确实涉及到如何设计新的业务结构问题、如何经营问题等等，而这个更重要是看合适的人选，因为没有组织层面没有存在的经验可以直接借鉴。 刚才讲了业务单元的建设其实不是完全独立的，而是要借助整个组织层面的力量。组织层面的力量实施方就是职能部门也就是另外一个1：职能部门的能力——更确切地讲是综合服务能力——提升。
甚至对部门负责人/管理人员来说，第二方面更为重要。 对职能管理人员来说，专业能力和为企业创造价值其实是有相当大的差距的（这个懂就懂，不懂我解释很多你也不懂），而组织能力建设的目的是打得赢、能成事，是很强的结果导向的。而职能管理人员只有建立为企业创造价值的思维和导向才能促进组织能力建设目的的实现，而在专业上过分探究甚至在没有多大的价值地方过分精益化，不仅仅不能创造价值，实际上会造成了组织的内卷，拖累了组织能力建设的初衷。 组织能力维度四：干部管理和人才培养 在我咨询服务过的所有企业不管规模大小（能找咨询公司服务的企业多少有点规模的，就是相对人少一点）、传统还是现代、国企还是民企，企业的领导和管理层无不强调干部和优秀人才的重要性。因为大家都知道最终的业务也好、经营管理也好，如果没有合适的人，到最后其实都是真正落实不下去、实现不好的 。 还记得特别清楚，我做咨询的时候和一个行政副总关系不错。
其实干部管理（也包括优秀人才，算后备干部）是极其重要的。比如阿里就有组织部、华为有干部部、腾讯\顺丰等等优秀企业也纷纷出台了干部管理相关规定。 传统的企业，可能没有设置具体的部门，但是真正涉及到干部管理的时候，也是很严肃的事情。领导班子主要成员都会对企业里的干部进行阶段性地评价，有的维度还很多，常见的就有品德、专业素养、战略意识、业绩、团队管理能力、干劲等等方面。 在干部管理方面还有着非常具体的流程，我个人觉得华为的干部管理七步曲相当经典。具体的操作细节大家可以去找相应资料，或者私信我（真有实际需求的话）
我这里重点阐述一下不同级别干部的选拔逻辑。所有干部的选拔核心其实都是基于才能和绩效的，但是实际上各个级别干部的选拔其实对才能的要求不一样。绩效方面一般是良好及以上就行。
当然围绕着干部\优秀人才的还有一些具体的，包括：能力模型和画像描述、任职资格确定、组织内相关人才盘点、新上岗管理、如何有效培养梯队人才等等非常强的实操话题。 这些议题的操作精度可以有粗有细，只要不在具体的方向上发生偏向，比如和战略保持一致、有效支持业务、价值导向、能力导向等等，各个企业具体怎么操作（甚至某些方面操作不操作）其实完全可以根据企业自身需要来实施就行。而并不是越精细越好，只要适合自身就行。不能说这些重要，就每个环节的精度都无限拔高。管理还是要为业务服务，讲究合适的性价比。 组织能力维度五：员工能力和员工意愿 组织的最终执行细节点是员工。其中员工的能力和意愿是两个非常重要的指标。 员工的能力提升道理很直接，方法上各个企业多少都能想一些，主要看视野和实操精度。 员工的意愿方面其实有比较多可以说的点。比如我遇到过不少领导和管理者都强调：不能过分去想员工的意愿，现在员工由于没太吃过社会的苦，挨过什么社会的教育，很多时候都是想当然和自我为中心。他们的“我愿意”不是说愿意把事情干成，把结果实现，而是我认为的该怎么办就怎么办，甚至很多我愿意就是毫无责任心的表现。 这个现象确实是大量存在的：员工的我愿意首先要确保在以目标和结果实现为前提，结合自身优势干好工作的，而不是想怎么样就怎么样。 比如华为的做法就是“用兵狠、爱兵切、练兵勤”。显然从这九个字中，我们并没有感受到任总说要让员工愿意，但是我们也能真切地感到这个氛围中：员工的能力能增长，员工的收入能提高、员工的工作强度当然也不低——这个还真不是员工绝对意义上的愿意。 但是还是回到一个最基础的问题：组织能力建设的目的是要能更好地打得赢、能成事。如果组织不能打得赢，那么所谓的员工我愿意到最后就是企业不行、员工散伙。说句白话，如果组织能给你更好的报酬，就是增加劳动强度和难度，绝大数人都是愿意的。大家都是成年人，多挣钱是最现实的！ 相反如果有些人基础能力、基础责任都没有，这种员工所谓的我愿意，其实就是未成年心态！说句不好听的，如果一段时间还不能改正，就是要被淘汰，被社会教育！ 当然个人执行力的提高确实需要多点我愿意——这个有强心理学基础作为支持。微观上确实也要一定的操作空间。实际上有些创新性公司、科技公司是非常尊重一线优秀人员的独特能力、让他们更有空间发挥才能的。不这样，具体的价值都创造不出来！就是一些不需要太多创意的工作，让员工工作时候愿意力更高，显然也是更好的。具体的做法很多，可以有：
。。。。。。。 当然员工的我愿意，还有一个层面不得不提：就是员工的薪酬待遇问题。对一些稍微好的组织来说，提供有竞争力的报酬已经是基本操作了。因为能提供有竞争力的薪酬，所以员工的基本能力是不错的。 但是组织怎么能持续提供有竞争力的报酬呢？这个恰恰是组织能力提升的结果，组织能持续有竞争力就是需要组织能力不断提升、组织战斗力不断提升。不然的话，组织就丧失了支付优秀员工的能力！长久下来，组织价值就得不到持续提升而陷入僵化、各种问题丛生，组织就丧失了竞争力。 在员工层面的组织能力，很多企业是用优秀员工保留率、新进关键员工的留存（是针对公司不能接受外面新做法的现象）、员工满意度等等指标来反映这个方面的竞争力，也是很有道理的。 结语 组织能力其实是一个包容性很大的词，各个企业各个阶段也都关注的重点不一样。但是组织能力提升要能促进组织更能做成事、打得赢这个目的是一致的。在这个目的指引下，就有了明确的导向，就可以从多个维度去提升各自的组织能力。当然各种企业各个企业领导的做法也不一样，只要能和自身企业现实结合，有力推动企业整体发展就是很有效的。 说实在的，组织能力建设各家企业各个领导人也是有不同的段位的。这就有点像中国的山水画，有很多层次，一层层都能理解出点独特味道来。理解的不同也并不是谁对谁错的问题，可能是水平问题也可能是视角问题。 当然体会越深，越往前走，就越能悟出点新的味道。这种符合中国视角具有弹性的操作逻辑，大概也是组织能力能够持续走火的一个内在逻辑。 —————————————————————— 参考阅读： |
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