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提升企业的学习氛围 诸多企业，从培训需求调研到培训计划、培训组织和培训评估，其培训体系已基本完备。但是，大部分企业的培训还处在被动“填鸭”的阶段，对于员工培训的认识定位仍停留在“灌输式”的课堂上。诸多企业在建设学习型组织方面的努力，更多的是提高培训频次、扩展培训范围和增加培训经费。所以，培训负责人仍备感力有不逮，员工对培训亦抱怨连天，培训工作仿佛千斤重拳打在棉花上，绵软无力。 症结其实很简单。因为庞大、复杂的培训体系并不是企业培训工作良好运行的充分条件。片面追求培训体系的完备性、追求培训数量的提升，往往使企业陷入了形而下的泥潭。如果不能从学习的高度来组织员工的学习与发展，看不清学习的内在逻辑，企业就无法有效组织企业的学习。 学习包括培训，而培训替代不了学习，学习的内涵和外延远远超越培训。你还是仅仅关注培训，而忽略学习吗？赶快为企业创建学习动力圈吧，让员工的学习充满主动性的动力，我们需要实现从培训到学习的跨越。从学习内容到学习方式，从学习应用到学习效果，取材于实际咨询案例的凯洛格方法一定能给您带来诸多启示。 1、创建学习动力圈 凯洛格经过深入研究，创造性地提出了企业学习动力圈模型。其内在含义就是：通过营造良好的学习氛围，为员工提供适合的学习内容和学习方式，并促使员工将学习的成果应用于工作，从而收到良好的学习效果。学习动力圈为企业设计卓越的学习发展体系提供了有效指引。 形而下学谓之器，形而上学谓之道。当前许多企业的问题在于将目光集中在培训体系与流程上，而忽视了对企业学习内在逻辑的理解与把握，因而陷入了形而下学的泥沼。Keylogic诸多咨询实践证明，企业学习动力圈是一种“道”与“术”的完美结合。为什么呢？让我们先看看它的“物理原理”，这也是企业学习的内在逻辑。 要实现企业学习的价值，首先需要提升员工学习的动力，创造良好的学习氛围。在员工愿意学习、企业支持学习的情况下，着重需要解决的就是学习的适用性问题，也就是员工“学什么”和“怎么学”的问题，也就是“量身定制做培训”的问题。 员工以合适的方式学习了合适的内容之后，如果不去应用，也同样实现不了学习的价值，因而需要各种促进学习成果应用的机制来保障员工的“学以致用”，在实践中运用并熟练掌握所学知识和技能，提升学习成果的应用性。 最后，还应当评估学习的效果，员工能力提升了哪些还欠缺哪些，有哪些需要进一步改进的地方。对学习进行评估，使员工和企业对学习的效果有充分认识，进一步激发学习动力，是促进学习动力圈循环运动的必要环节。因而效果评估模块既是学习价值链上的最后一环，也是学习动力圈上衔接首位的重要一环。 这样，从动力出发，保障学习的适用性和应用性，并以效果检验收尾，才构成了企业学习完整的内在逻辑，构成了实现企业学习价值的完成价值链，保障企业学习价值的实现。 在这个闭环中，员工的学习动力得到适用的学习内容与方式的满足；学习成果得到促进应用机制的推动，从而转化为能力提升，这种提升又通过多角度、多方面的学习效果评估展现出来，从而进一步增强了企业学习的信心与动力。动力、适用性、应用性和效果的价值链首尾相连，形成一个可以自身滚动发展的闭环，前后相继的学习动力圈，保障了企业学习发展体系的高效运转。 综上所述，学习动力圈不是什么高深的学术理论，而是一种可操作性极高的应用实践，它为21世纪的组织学习建立了新的典范。学习动力圈效用的证据就是诸多公司在该模型指引下重构了学习发展体系之后，所获得的巨大学习业绩，这些公司既有全球500强的大众汽车，也有本土的微型组织，如东莞移动。透过企业学习动力圈，跳出需求分析、课程开发、培训实施和评估总结等培训工作的事务性思维，按照企业学习的内在逻辑打通企业学习的价值链，从培训到学习的“跳龙门”方能实现。 2、让员工充满学习动力 员工大概分为三种：自燃物、易燃物、不燃物。所谓的“自燃物”，不用点，自己会燃烧，代表主动学习。“易燃物”就是旁边有火，它就会燃烧起来，也就是周遭有学习的氛围，他就会跟着学习；再有就是“不燃物”，你再怎么“燃烧”，他都不会“燃”。所以当企业在挑选员工的时候，就是要看他本身有没有学习的热情，至少要是个“可燃物”，这样才能提升整个组织的学习热情，形成一个大家都喜欢的学习道场，让“可燃物”能够时时刻刻在燃烧，然后有朝一日变成“自燃物”。孔子认为学习的人有四种层次：“生而知之者，上也；学而知之者，次也；困而学之，又其次也；困而不学，民斯为下矣”。他把遇到困难还不学习的人，列为最下等，就是“不燃物”，我们真的无能为力，只能在选人的时候尽量过滤掉。 激发学习热情，让员工变成“自燃物”的催化剂有很多，比如设计学习激励机制、增强学习自主性、经理彼此教练等，当然还有严格的考试、工资激励。例如HP的销售大学，尽管销售大学是一所没有围墙的学校，但对于学员来说，顺利毕业也要经过刻苦的学习奋斗过程。在此期间，需要经历每学期的期中和期末考试，以及导师的严格评判。通常在学习2~3年后，参加“卓越销售培训”的销售人员就可以从销售大学毕业了，他在学校中获得的各种分数不仅对他的业务有很大帮助，甚至与他的工资、奖金、公司股票等也紧密相关。 最佳实践：HP卓越销售培训 “卓越销售培训”是惠普公司针对全球顶尖销售人员的培训，对象包括售前、销售和市场人员，旨在打造出一支惠普全球的精英销售团队，更好地服务客户。“卓越销售培训”这强有力的学习激励机制，首先要通过全面评估、认清差距、厘定目标、激发学习动机。 第一步是在线测评，在HP系统中有180多道测试题目，通过销售人员的回答来评估他的行为能力和业务能力。第二步，销售人员还要与他的经理进行一对一的问答，列出需要改进的方面。第三步则是将以上两步的结果综合分析，每名销售人员都会得到一份个人发展计划表，在这个表中，会详细列出销售人员哪些方面强、哪些方面弱，以及哪些方面需要改进。 同时，“卓越销售培训”还会依据能力模型，通过评价中心，为参加培训的销售人员做进一步的评估，评估他究竟具备什么样的能力，且他的这些能力现阶段处于什么水平，绘制出个人的“能力差距曲线”。惠普的“卓越销售培训”并不是一味地将知识灌输给销售人员，而是先要根据销售人员的实际情况进行分析和评估，之后定制化地实施培训。 在做完个人全面评估后，销售人员就可以进入销售大学（salesuniversity）学习了。在销售大学里除了有面对面讲师授课外，销售人员还也可以通过在线网络学习销售大学的课程，上面有各种各样的统一课程和定制课程，可根据个人发展计划进行自由选择。同时，在培训期间，公司会为每名员工指派一位资深经理人作为导师，进行一对一的指导。 孔子提出三种不同层次的学习态度：“知之者不如好之者，好之者不如乐之者”。他所鼓励的是“乐之者”，即对学习产生浓厚乐趣的学生，喜欢学习的次之，认识学习重要性的再次之。 作为咨询公司，我们的员工常常去出差，在机场等飞机的时间会很多。在等飞机的时候，有人会直奔书报厅，利用这些时间来看书，有些人只会做着发呆。在飞机上的时间很长，也是有些人看书，有些人发呆。观察下来，身边大概只有1/10的人是利用这些破碎的时间来学习的。在生活当中，往往会有很多类似的破碎时间，只有对学习有热情的人，才能捡到这种时间的金子。 学习的热情是可以有限度被激发的，企业要身体力行地去激发员工学习的热情。很多人认为培训是培训部门的事，创建学习动力圈就是要让整个企业成为学习的道场，人人都身在其中。企业大学应该帮助员工及组织创造出一种在工作中终生学习的氛围，从一次性的培训活动转向建立持续学习的文化，让大家学习什么很重要，但更重要的是让大家学习如何学习，以及热爱学习。 有形的学习制度，推动从“要我学”转变为“我要学”，再加上自燃型员工和易燃型员工的学习热情，就会慢慢生出一种“无形”的学习氛围，浓浓地弥漫整间公司，成为组织能力得以持续提升的长久动力源。当这种可贵的学习动力与氛围具备后，更为重要的是如何满足这种学习的需求。 3、从适用、会用到应用 在企业培训理论中，有一个通俗的“三用”模型，即适用、会用和应用。学习的内容一定要“适用”，一定要跟企业的战略和员工的岗位要求结合；其次，学习者要“会用”，只有会用才能最终转换成技能，在这个环节，需要进行学习活动设计，确保学员能够掌握和练习。“知”和“行”完全是两回事，理解认同甚至很兴奋都只能算“知”，只有“应用”才是行。“课上激动，课下不动”的培训局面要革新。适用、会用、应用三者缺一不可，三者的交集，才能构成一个“有用”的培训。 即使领导非常重视培训，部门非常支持培训，员工非常渴望培训，但学习的适用性不高，员工学不到自己需要的东西，或者以不适当的方式学习所需内容，既制约学习的效果，也会反过来使学习的动力大打折扣。这就是令企业备感困惑的两大问题：学什么、怎么学。那么，如何确定员工的学习内容和学习方式呢？ 企业为员工提供培训是需要付出成本的，员工“学什么”应当由其完成岗位工作所需要的能力来决定。分析岗位能力需求就成为确定员工学习内容的依据，这部分在“绘制学习地图”一章中有更详细的论述。 “怎么学”的问题貌似较为简单，因为许多企业的培训方式往往较为单一，但随着学习发展领域理论与实践的发展，各种新的学习方式层出不穷。与一个知识点或技能相匹配，可以为员工提供多种学习方式：去教室上课，或在网上自学，也可以去参加一个行动学习，或者加盟一个针对性的实践社团，等等。引入多种学习方式，不仅能让学习收到更好的效果，学习方式的多样化也是激发员工学习兴趣的重要手段。 但这时，如何为学习内容选择最为合理有效的学习方式就变得更为复杂。当员工“学什么”和“怎么学”的问题都解决之后，我们就可以将其进行组合成各种学习活动。 从“非系统化”到“体系化”，企业的学习发展体系建设前进了一大步。然而，局限关注于个人能力的提升，缺乏对公司业务问题、员工绩效问题的有效干预，以及难以衡量培训对公司经营带来的收益，使得越来越多的企业选择跨入“业务化”的发展阶段。 4、构建“密联战略”的学习发展 在“业务化”发展阶段，企业学习无论在理念定位还是在效用价值上，均有质的飞跃。在这个阶段，企业开始关注学习与战略的真正关联，将“学习”视为重要的管理工具，可以帮助解决实际业务问题，提升企业的组织能力。企业的培训与学习活动带来可衡量的组织收益。 在这个阶段，企业的学习发展顾问开始转型为绩效咨询顾问，通过识别并分析员工的绩效差距，设计相应的学习或绩效干预解决方案，帮助提升企业员工绩效，解决实际业务问题，成为业务部门的伙伴与助手。而企业的管理人员也逐渐意识到员工发展是重要的管理职责，能够运用培训与学习解决员工绩效问题，培训的结果能够快速转化为业务部门的实际行动。 华润集团公司是企业学习“业务化”发展阶段的代表。自2003年，华润集团引入行动学习以来，华润在领导力提升、成本优化、管理提升等方面均取得了丰硕的成果，行动学习成为企业难题破解与组织绩效改进的利器。2005年年底，华润燃气开展了“两降”（降低工程造价、降低供销差）的行动学习活动。到2006年年底，增收节支共5500余万元。2006年，华润纺织从降低成本入手，引入行动学习。项目小组运用因果分析网络图对企业赢利能力进行分析，找到了影响成本的关键因素。通过半年努力，行动学习小组将核心品种纯棉精梳80支双股烧毛纱毛利率由9%提升到2006年年底的14.8%，远远超出了预期目标。 行动学习让华润集团的各级管理人员看到了实实在在的组织收益，在集团内部得到快速的传播与运用。原集团董事长陈新华评价“行动学习是真正具有华润特色的组织发展方式，是华润核心竞争力的重要组成部分”。 在“战略化”阶段，企业学习被直接用来面对未来发展的不确定性。通过学习与研讨，企业高管层对共同风暴未来可能的变化做出相应的规划。同时，利用大量的培训与学习，可为企业未来的组织能力转型做好准备，以应对可能的变数。 GE公司在伊梅尔特执掌后，由不断并购增长的理念转向“内生性增长”，强调“创新”与“新业务增长”。由此，GE公司由CEO、CLO以及CMO共同设计并实施了LIG(leadership、innovation&growth)领导力、创新与增长学习项目，旨在提升GE公司的创新能力，推动各事业部业务领导人思考未来6~8年可能的业务机会并形成战略举措，为下任的领导人员播下新业务的“种子”。这种持续的面向未来的学习与研讨，成就了GE公司远见卓识及源源不断的创造力。 从“非系统化”到“战略化”，企业学习逐渐发展成为公司的战略核心，成为组织的核心竞争力。企业在规划学习与发展体系时，可参考以上不同的发展阶段，明晰当前所处阶段，并设定未来的发展方向。 楼主的其他话题 《培训师的工具箱》 爱立信公司的员工培训体系 一些管理中实用的心理学效应 颠簸的土豆车 石头的功用 石头的功用 |
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