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“组织发展”这个词听起来像是那些用来编纂像企业增长这样定义不清东西的短语之一，许多企业主在没有深入研究的情况下将其视为流行语。不幸的是，这是一种有害的行为。组织发展是一个详细的过程，使用数据来指导业务的增长和效率。每个企业都达到了一个关键点，在这个临界点上，它必须做出改变，有时是重大的基础性改变，以取得进步和发展。家族企业可能需要探索特许经营，或者历史悠久的公司可能需要建立在线业务来为其客户提供服务，小型企业可能需要跳转到多个位置。这些发展变化通常是庞大而复杂的，需要公司内每个部门的集成和认同，转换业务流程，并且经常是巨大的变化。与许多形式的业务增长不同，必须使用数据和形式化结构来规划、实施和优化这种发展才能取得成功。“组织发展是对员工的价值观或运营进行有计划的，系统的改变，以创造公司或组织的整体增长。它与日常运营和工作流程改进的不同之处在于，它遵循一个特定的协议，管理层可以清楚地与所有员工沟通。组织发展流程的几个关键方面从其他业务流程中脱颖而出：组织发展是一个基于科学和循证的过程。“尝试一下，看看什么有效”的过程对于组织范围的变更是无效的，这通常需要在操作，价值观和程序方面进行大规模转变。组织发展需要证据作为开发新业务流程的输入，这些流程可以进行测试和衡量，以及用于确定后续步骤的结果。组织发展通常以戏剧性的方式将影响整个组织的目标编纂成文。这些目标通常包括但不限于提高财务绩效、客户满意度、员工敬业度和组织更新，不同的计划和成果有额外的好处和程序来实现它们，但所有这些都是整个组织发展的一部分。组织发展包括整个组织，这些不是业务的各个部门或部门内的业务流程变革，它们是结构、流程或业务战略的系统范围的变革。因此，它们可以取得重大成果，但需要大量支持才能实施。现代商业世界是不确定和模糊的，通常很难预测什么会起作用，什么不会起作用。测试和适应，不仅要适应行业和地点的压力，还要适应整体观点和意见，成为一项复杂而必要的任务。请记住，现代商业状态与以前任何一种状态都不同，互联网很容易为那些在十年前从未梦想过超过本地曝光的企业的全球影响力提供便利。现代分析开辟了以前闻所未闻的大量数据。现代企业的模式与以前的任何东西都不同。组织发展的整个过程带来了许多好处，有些是直接的，有些是间接的。这些包括：组织发展允许你实施“更聪明地工作，而不是更努力地工作”的政策和程序。提高组织内个人和流程的效率可以减少脂肪，简化流程，并作为员工所付出努力的力量倍增器。参与组织发展的实体不断开发其业务模式，组织发展创造了一种持续的改进模式，在这种模式中，战略被制定，评估，实施，并评估结果和质量。每个现代企业都需要有效的沟通作为基本价值，团队成员之间和团队之间的水平传输可实现高效工作，向上的垂直沟通为管理层和高管提供了必要的反馈，以全面改善公司。相比之下，垂直接触向下，使中层管理人员和工人能够评估业务的方向和目标，以实现完全一致的运营。企业的强大程度取决于其员工。因此，员工的持续发展是组织发展的基本特征，这个过程使公司能够增加机构知识和价值，同时留住有价值的员工并鼓励增长，它还通过减少员工流动来减少开支。产品或服务需要以某种方式独一无二才能在商业上取得成功，它可能侧重于提供本来无法获得的服务，综合来自各种来源的服务以促进便利性，或提供比竞争对手更高质量或更低的成本。发现通往独特销售主张的理想途径是组织发展的关键重点，创新是现代商业的必要条件。通过上述许多好处，生产力得到提高，费用减少，销售额增加，从而增加了利润率，然后可以将其再投资于业务，以进一步推动组织发展的循环。通过综合这些好处，企业可以在市场，行业，员工，管理团队以及所有这些价值观指导它的任何方向上有机地增长。实施持续、有效、循证的变革对增长至关重要，也是组织发展的基础。作为一个基于科学和证据的过程，组织发展分一系列阶段进行。然而，组织发展有几种不同的模式，每种模式都有其独特的流程。以下是一些更受欢迎的版本。组织发展过程始于认识到问题，诊断方法通常采取数据收集，原因评估以及确定选择的初步调查的形式。此处将调查第一阶段中发现的每个问题，数据是使用各种来源收集的，包括焦点小组、客户反馈、员工调查、文档审查、外部顾问和任何其他相关数据源。然后，此信息用于以可操作的术语评估和编纂问题。规划是一个由两部分组成的阶段，涉及设置具有明确目标结果的 SMART（特定、可衡量、可操作、现实和有时限）目标。一旦设定了这些目标，就会制定计划，通过潜在的解决方案来解决问题。这些计划可能涉及对业务的许多变革，从培训和流程简化到重组团队。实施在规划阶段开发的解决方案，并衡量这些解决方案的结果并与第二阶段和第三阶段设定的目标进行比较。这里的重点是确定所提出的解决方案是否达到预期的效果，或者是否需要重新评估它们。然后评估反馈，并在更广泛的范围内实施计划或重新设计计划，以符合总体目标。假设第四阶段一切顺利，该计划可以在组织范围内实施。一旦完成，就会衡量全面的数据，并评估整体实施的成功或失败。如果发生所需的变革，组织可以返回到第一阶段，以确定要解决的进一步问题。如果没有，组织可以回到第三阶段，重新评估和开发新的潜在解决方案。当一切顺利时，组织发展一个周期的最后阶段是成功实施计划，并进行可衡量和持续的变革，产生有效的结果。需要进行监测，以确保结果能够持续下去，并注意这些变化可能引起的其他问题。然后，这些结果可以反馈到第一阶段，该过程再次开始。库尔特·勒温（Kurt Lewin）在20世纪40年代开发了一种替代模型，作为组织发展的简单而广义的三阶段过程。该过程的第一步是“热身”组织，为变革做好准备，这一过程动摇了既定的规范和程序。目标是改变现状，向组织灌输这样一个事实，即变革是可能的，也是必要的。关键是要发出一个令人信服的信息，说明为什么现有的做事方式不能继续下去。当你可以指出销售数据下降，财务结果不佳，令人担忧的客户满意度调查等时，这是最容易构建的。这些表明，事情必须以每个人都能理解的方式改变。这个过程可能需要挑战企业的核心价值观、它所基于的信念或定义它的行为，这造成了一个“受控的危机”，然后可以通过将所需的变革作为有效的解决方案来利用。第二阶段利用人类的自然欲望来寻找现有问题的解决方案。危机在第一阶段已经发展起来，一旦最初的恐慌消退，那些参与者将开始寻找解决方案，将所需的变革作为问题的解决方案，可以让企业中更具前瞻性的思维来接受它并开始实施它。这个阶段经常被多变的人性所抵制。有些人会抵制变革，要么是出于对未知的恐惧，要么是出于纯粹的不确定性。其他人，主要是那些从以前的现状中受益的人，可能需要被强行转换或从组织中移除，以避免阻碍组织发展。总体而言，此过程需要时间和整个组织的通信才能成功传播变革。该过程的第三阶段是将组织冻结在其新状态。改变是好的，但只有当它产生结果时;为了改变而改变，创造了一个不确定和无效的业务。特别是，这一阶段将生产力提升到新的高度，因为员工认识到稳定性已经恢复，他们不再需要担心不确定性。作为组织发展的一部分，具体的干预可以像调整少数员工的行为一样狭窄，也可以像调整整个企业的整体管理风格一样广泛。以下是一些可以在现实世界中看到的潜在组织发展干预的例子：指导员工调整适应不良行为，这些行为会抑制他们作为团队一部分的职能。重组团队以有效处理团队旨在通过具有已建立的升级协议的分层修订来解决的问题。引入第三方顾问，为问题带来新的视角，并最有效地解决问题。建立对抗性会议，作为通过在机密或特权环境中的反馈来识别结构或管理问题的起点。实施审查和干预，以诊断和修复需要一起工作但通信中断的不同团队之间的关系。对整个组织的结构进行审查和修订，以减少组织结构图某些领域的膨胀，修剪掉不再需要的残余部门，并确定需要更多员工的领域。进行高级审查，以重新定位团队和部门，以与重要的目标保持一致，并减少随着时间的推移可能发生的漂移。进行概述以识别未履行职位的员工，角色或团队，并为这些角色提供更多的履行，以提高工作满意度并降低整体人员流动率。审查确定了团队和招聘实践中多样性的差距，并实施了流程以鼓励招聘和员工发展中的进一步多样性。这些只是一些变化，从个人层面到组织或结构层面，可以通过组织发展的整个过程来实现。每个企业都实施自己的程序来制定这一过程，否则它将停滞不前，并在持续的行业动荡中失败。
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