|
第3宗罪：“工资、补贴、奖金、长期激励机制等价值分配机制需要系统梳理和思考”，结论是任正非喜欢非理性、运动式、一刀切的福利上涨方式，由于任正非的强式推动，以及过于机械的执行机制，造成了薪资方面的不少问题。 这里涉及的问题有： 1） 横向薪资待遇不公平，比如无线网络部门就比消费者事业部，无论是薪资和职级，各方面都要高，特别是，做芯片的海思部门，海思一个高等级的资深专家，待遇比不上一个一般的系统部主管。什么都比不上，职级、工资、补贴奖金、配股，差的还比较远。对于一个高科技公司，这显然是不合理的； 2） 公司针对13-14级员工，由于与外部对标，薪资没有吸引力，制定了相应的战略，但战略被执行歪了，政策中的破格提拔，最后被各级管理团队做成了每级均衡的晋升比例，而且重点放在了管理者的身上，专家的提拔和激励始终短缺。言外之意，为什么重视管理者，不重视技术专家？（华为也存在管理与技术之争？） 3） 华为在文化上是以奋斗者为本，是以绩效贡献决定报酬的多少，但问题是如何界定贡献？如何定义绩效？绩效是只考虑当期贡献，还是也要考虑远期？比如无线产品线、中国区经营好，并不完全是当期团队的贡献，前面一批批干部做了大量贡献。很多贡献其实是基于惯性的，这又怎么算？更进一步，新业务，还没有做出来，贡献是什么？怎么定薪酬？要不要鼓励新业务？例如，对于AI新业务，我们就是要高工资吸引人才，对于面向充满机遇和挑战的未来业务，我们不能基于贡献来定薪酬，把对公司的贡献简单数字化、公式化，并机械化地执行； 4） 华为的薪资结构包括工资、补贴、奖金、长期激励机制四个部分。针对不同的人，不同的岗位，其结构应该是不一样的。比如，研发人员工资相对高一点，奖金少一点，配股高一些，而市场人员工资低一点，奖金高一点，补贴高一点，配股少一些。这体现了知识资本化，研发人员创造的价值不能立刻回报，而是长期的，所以长期激励给的多一些，而市场强调短期贡献，短期激励就高。华为的长期激励本是华为的一项竞争优势，但目前公司的长期激励缺乏全面、理性的思考，个人额度是基于职级，最终导致各部门为了抢包，拼命的比着涨职级，而且股票一旦配上去了就不能减下来，成本也大大地刚性化了。此外，落后份子地配股，为了安慰老员工退休也配股，长期激励承载了太多东西，包括长期价值分配、短期激励、福利、现金流等综合问题，还承载了退休保障等等； 5） 长期激励的战略是什么？它既是过去成功的要素，也是面向未来存在的关键问题。关于长期激励，首先要从理论上解释为什么要搞长期激励、有限的激励资源如何激励到真正想激励的人。不是所有岗位都需要用股权激励。不能变成社会主义大锅饭，反而让该激励的人没激励好； 上述薪资结构问题，动人利益，动人饭碗，针针见血，所有这些问题，正是考验公司、考验老板的地方。它既是理论问题，也是实践问题，解决起来并不容易。有一些问题合理，有一些问题不合理；有一些是战略问题；有一些是历史遗留问题。 关于薪资的横向攀比与平衡，这是一个世界级的难题。不仅涉及到岗位的专业评测与薪资设计，还涉及到公司的战略、发展阶段、生存的压力与文化等等方面。发展中的矛盾只能在发展中解决，用时间去做平衡。提出这样的问题容易，解决这样的问题艰难，往往是按下了葫芦，浮起了瓢。 关于公司到底应该重视管理者还是技术专家，薪资向哪边偏斜，既有战略设计的问题，也有执行的问题。中国的特色，在一个以权力为中心的社会里，很难抹杀管理者的权威性，他们自然会成为利益的最大获利者。 关于绩效的定义、绩效的评价，现在确实很混乱。全中国人民都在做绩效管理，但更多选择的是简单粗暴，只考虑当下的贡献，典型的实用主义。如今确实要考虑“大绩效”的概念了。考虑大绩效不是好不好的问题，而是成不成熟的问题，企业现在的文化、体系支不支撑的问题，这显然是一个要把现在的简单方法做复杂的问题。我们的差距正在这里。 关于长期激励设计，我们确实刚刚开始，不懂的地方还太多，历史的包袱还太重。华为作为先行者，在这个方面，也还有很多专业问题需要研究。中国企业和企业老板，还需要太多的管理咨询，现在基本上还只是处于一个启蒙阶段。所以，咨询和培训的好日子，还在后面。 华为的薪资问题，都是高级问题。更多的企业，恐怕连提这样问题的资格都没有。 E N D
|
|
|
