 王式华 北京知行韬略合伙人、绩效管理专家 第 12 问 绩效结果为什么要做强制分布？可以不做吗？ 企业在推行绩效管理的时候，绩效评分是个必然面临的问题，为了避免考核评分的“集中化”倾向，也就是上级主管在评分的时候不可避免的会有“打高分”的现象，为了避免考核得分居中，分不出优劣，于是常常加上一个强制性的措施——“强制分布”，规定一定百分比的员工是优秀，一定百分比是一般，还有一定百分比的是差，有些企业还采用了末位淘汰制。 其中最典型的案例是美国通用公司推行的活力曲线2:7:1，即每年对全体员工做一个强制排序，20%的优秀员工创造了绝大部分的业绩，70%的人属于业绩平平，10%的人业绩是拖后腿的，甚至是需要淘汰的。 从统计学原理上看，强制分布是非常合理的，但是实际操作起来问题就出现了。谁排在优秀的20%？谁排在落后的10%？排在优秀的为难，为什么呢？因为一有脏活累活：“你是优秀员工，你不上谁上？ ”谁排在末位就更为难了，平时大家在一起工作抬头不见低头见，现在要评落后员工了，甚至要淘汰，怎么下得了手啊！于是很多聪明人就想出了一个好办法——“轮流坐庄”！为难的事迎刃而解，只要给大伙做好思想工作，排好顺序即可。  为什么管理者总以下属表现拉不开差距为理由不想做强制分布呢？原因有以下两点： 第一，不愿意承担责任，不愿意得罪人，不敢管理，纵容低绩效员工，因此将矛盾上移，这样的管理者本身就不合格。 在通用电气，推行2:7:1，也非一蹴而就，杰克·韦尔奇自己也会总结说：“我们的活力曲线之所以能有效地发挥作用，是因为我们花了十年时间在我们企业里建立起一种绩效文化。” 第二，怕犯错。怕犯错即将员工错划入20%或10%，管理者会犯这样的错误吗？当然会，关键是错了怎么办？答案是：错了，就错了！ 利用战略思维，其实我们很容易得到结论，20%的优秀员工被错划入10%的差员工的可能性极小，放在10%的差员工被划入20%的优秀员工可能性同样极小。 作为管理者应该把主要精力用于激励和使用好20%的优秀员工，并帮助70%的一般员工成长为20%的优秀员工。 通用电气在实施活力曲线的过程中肯定也淘汰了很多不应该淘汰的人，但是这些错误却保证了公司整体的进步。  第 13 问 表现优秀的员工完成高绩效目标， 付出与回报不对等，怎么办？ 这个问题是企业在推行绩效管理过程中碰到的常见现象，也是困扰很多直线经理人的典型问题。而这个问题已经成为了管理学中的一个困境，叫“鞭打快牛”。 如何解决“鞭打快牛”的企业典型现象，是企业在推行绩效管理过程中必然要面对的。 在绩效管理的咨询与培训中，每次谈到这个问题的时候，我总会询问学员的解决方案。答案也大抵相同，比如：给“快牛”更好的待遇，建立“快牛”的晋升机制，把“慢牛”变成“快牛”等等。 这些都是技术层面的解决方法，如果“鞭打快牛”的问题能用相对简单的战术方法解决掉，就不会成为管理困境了。 那么，如何解决“鞭打快牛”的绩效管理难题呢？我在培训中会讲《西游记》中三个徒弟的故事。孙悟空能力最强，干的最多，既要探路、化缘，还要打妖怪，救师傅。 三个徒弟中受委屈最多的是谁呢？同样还是孙悟空。为什么呢？妖怪变化多端，变化成人的模样，师傅肉眼凡胎，不识妖精真面目，看到孙悟空把“好人”打死了，那还了得！赶紧念紧箍咒，结果孙悟空满地打滚，疼得要死，最后把师傅惹毛了，写下一纸贬书被赶回了花果山。 而三个徒弟中，最清闲的是谁？猪八戒！取经路上的位置总是在师傅与沙师弟之间，最保险的位置，好吃懒做，经常说大师兄坏话，拍师傅马屁。猪八戒对团队伤害最大的行为是什么？对，散伙分行李！  这就是唐僧团队的现状，而且，短期内这种局面改变不了，但《西游记》解决了“鞭打快牛”的问题，怎么解决的？ 师徒四人取经成功之后，佛祖论功行赏，孙悟空被封为“斗战胜佛”，猪八戒被封为“净坛使者”，二者的差距肯定是很大的。 所以，这就是“鞭打快牛”的解决之道：不要看眼前，而要看长期，短期内不能解决的问题长期会解决。在这个过程中，要坚定自己的信念和意志，相信公司和老板。 老板为什么短期内不能解决“快牛”的归属问题，因为老板首先要考虑平衡，而放到长期，无论什么企业，能力最强、肯吃苦、责任感强、受了委屈也会积极主动向前冲的人发展最好的概率是最大的，机会也是相对而言最多的。 所以，绩效管理除了谈制度、流程与方法，还要谈人的感受、发展以及战略，只有从两个方面共同发力，才能解决绩效管理中出现的种种问题。 —未完待续— |
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