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对于ToB企业来说，实现企业利润和有质量增长，最为重要的保障之一，就是经营好大客户。 而要经营好大客户，不仅要有正确的经营方式和节奏，更要保持长期主义的经营理念。 01 为什么要经营大客户？ 被公认的领导者企业增长界的天花板——华为公司一路走来的成长过程，也是追求有质量的增长过程。 1996年，华为梳理了全球上百家大客户名单。也就是全球最有钱的上百个客户，认为这才是华为未来的目标客户。 到1998年，营收已经80多亿了，在国内算做得不错了。 那为什么还要去海外？因为国内的市场空间已经差不多了，再继续下去，面临的可能是越来越激烈的竞争，要拓展市场空间，做大增量，就要去海外寻求发展。 刚到某代表处的时候，我们走了一段弯路。在国内，我们是有大客户的，比如，中国移动、中国电信、中国联通。刚到海外市场，我们没有大客户的概念。 为了能在海外市场生存下去，抓到哪个运营商，就做哪个运营商。 我记得当时某个运营商，给了我们一些外地的小合同，还从柬埔寨给我们介绍了一些客户 ，我们也拿过来做，但依旧支撑不了我们更好的发展，因为人效实在太低了。 该代表处1998年成立，到2005年的时候，都是卖一些老产品，市场还没打开，没有一个大客户。 当时我们一年的销售额差不多是1000多万美元，公司当时的人效在300万到500万美元左右，我们远远达不到公司的要求。 尽管如此，我们还干得非常累，可能辛辛苦苦签了100多个合同，最大的订单可能就二十几万美元，甚至还有一两万美元的。 100多个合同，总共还不到800万美元。 而其他海外代表处已经摸索到了门道，慢慢做起来了。他们只要聚焦几个大客户，签五六单，可能一年就能有两三千万美元。
02 谁是我们的大客户? 我们开始意识到，只做小订单，养不活我们业务人员。 只有聚焦大客户，才能有更大的发展空间。因为大客户规模大，商业模式清晰，会连续性采购，一旦拿下就会带来很大的品牌优势。 首先一点，我们要做大客户战略分析，定义清楚谁是我们的大客户。 我们组织了大客户战略共识会，进行了激烈的研讨，讨论了地区部和各个国家的大客户标准，以及大客户分层分级管理制度。 刚到海外，我们的资源是非常有限的，人员配置也很有限。但大客户需求却是复杂多变的。怎么办呢？只有清楚谁是大客户，才能把优质资源向优质客户倾斜，才能打下大客户的山头，拿下战略项目。 所以，我们对区域内的几个大客户做了很细致的分析。比如，大客户在整个市场的营收是多少，市场空间有多大，我们发现这些大客户的市场空间，未来差不多有3到4亿美元。 有了清晰的大客户定义和分层分级的管理制度之后，再制定相匹配的大客户战略，进一步清楚地去定义大客户的业务目标。 比如，客户需要什么产品，各产品要达到什么样的份额，我们应该用什么样的作战组织阵型去匹配它，要投入什么资源，投入多少等等。
03 一定要攻下价值山头 清楚了谁是我们的大客户后，我们做了一个决策，一定要先攻价值山头，一旦攻下来，就不用干得那么辛苦，人效也能得到提高。 因为想要在海外市场活下去，就只有一条路可走，想方设法攻下价值山头。 明确了谁是大客户之后，公司加大了在这个区域的资源投入。2005年，公司在这个区域投入了五个客户经理，专攻大客户。通过华为当时的一些拳头产品，比如，接入网、无线基站等等，分工做引导和突破。产品经理和客户经理结成对子，一起去了解客户具体的需求，推进解决方案。 首先一点，就是要做好客户关系。做关键客户关系，也不是凭空来的。在国内市场做客户关系的时候，其实有一套方法。先突破关键客户关系，再建立普遍客户关系，最后建立组织客户关系。 但当时海外关键客户关系很难突破，国内企业开拓海外市场其实会面临很多普遍的问题：比如，语言关很难过，客户不了解中国企业，也不认同中国企业能够做出这么复杂的高科技产品等等。 我们当时也遇到了同样的问题，一开始没法建立客户关系。对客户的一些决策链，包括对内部很多情况都不了解，第一次去办公室拜访，客户还比较客气，还能接待你。后面可能见都不见了，想约也约不出来。 因为语言不熟悉，没法跟客户正常交流，很多东西描述不清楚。再加上产品可能没那么吸引和打动，对公司材料等等一些东西都不感兴趣。而且一开始资源有限，友商又追得很紧，核心产品根本进不去。 相当于还没开始谈合作，第一步就走不下去了。不到3个月，好几个客户经理就干不下去了。 我们只能恶补一切短板，不懂英语，就恶补英语，最后终于能和客户说上话了。定了大客户战略之后，差不多花了6个多月的时间，终于做到了从0到1的突破，拿到了大客户的一个订单——70万美元。 当时这个大客户的问题已经暴露出来了，但这个项目金额小，操作过程比较复杂，再加上友商可能响应比较慢，相当于给了我们一个机会。 我们前期收集了客户需求，针对问题和痛点，主动给客户提供了解决方案，客户有什么需求，我们都快速响应，尽量满足。结束后，我们还帮客户做了一次调试。这种调试一般都是半夜两三点，很多西方公司不愿意做。调试结束之后，客户提出需要改动，我们又一起研讨，想办法来解决。 在这期间，只要客户提的需求是合理的，包括维护中心、工程师提的需求，我们都尽力高质量地满足。 最后终于打动了客户。这次的合作也相当于是一次破冰的过程，意味着以后有继续合作的可能了。 华为内部有一个词叫“盐碱地”，指土壤里面所含的盐分影响到作物的正常生长，严重的盐碱土壤地区植物几乎不能生存。 其实在很多国外市场，因为受国际环境等诸多因素影响，很有可能辛勤耕耘却颗粒无收，这样的地区就被称为盐碱地。 这个关键客户的突破，就是坚持不懈地在西方大公司看不上的盐碱地上，一点一点地清洗耕耘的结果。 当然薄利也逼着我们在很窄的夹缝中锻炼了能力。通过这个项目，我们了解了大客户的整个流程，知道哪个领导具体是负责哪一块业务的，相当于打破了信息壁垒，顺着这个突破口再往上一点一点去攻克。 对于ToB类销售，每打进一个企业，搞定一个客户，都需要花时间经营。整个投入期比较长，如果好不容易进去之后，不能从客户那里持续发掘出自身价值，那我们人均产出、投入产出比和投资效率就不高。 所以要把有限的资源放到最有价值的客户身上，然后把这个客户的价值最大化。
04 怎么炸开项目碉堡？ 攻下了价值山头，怎么炸项目碉堡呢？ 攻克了一个项目，不代表后面就能成功。炸项目碉堡的意思，就是后面可能还有很多项目，你也不知道哪个项目重要，哪个不重要，哪个能成功，哪个不能成功。 如果只是单产品的突破，之后只能沿着产品延长线去发力，但你不知道，对客户来说，这是不是价值产品，后期想继续做大会非常难。 第一款产品进去之后，客户体验还不错，后面就陆陆续续把一些标书发给我们了，我们也就有机会参与客户招标。后来又合作了无线基站、核心网产品。核心网是整个网络架构里比较核心的产品，拿到了核心网的项目，相当于和客户建立起了相互信任的战略合作。 要炸开更多项目碉堡，就要通过系统化的运作。 比如，“151工程”，“九招致胜”，“五环十四招”等等。
如果攻不下大客户，我们就用“151工程”，其中有5个标准事件，比如，技术交流会，邀请客户来公司参观豪华展厅，准备实验局给客户用，参观样板点，双方高层会谈。 还有“九招致胜”，就是我们在海外打单的时候，每一个区域，都有一些优秀案例，把这些优秀案例总结出来，一招一招学习，给大家赋能。 比如，围绕客户的采购决策链，看看哪些关键节点，需要来做赋能。怎么解决客户战略，怎么管理客户关系，怎么发展客户教练，怎么识别客户需求，怎么分析竞争对手等等。 顺着一款产品，通过一系列的运作，把其他业务带进来，带进来之后，我们就成了客户的战略合作伙伴，真正做到了你中有我，我中有你。 大客户的经营，是一项长期的、系统的工程，需要认认真真按照正确的经营方式和节奏，通过长时间的经营，攻下价值山头，炸开项目碉堡。 05 保持长期主义经营理念 大客户通常是某一领域的细分客户，也是实现企业利润和可持续发展的最为重要的保障之一。 所以经营大客户，不仅要有正确的经营方式和节奏，更要保持长期主义的经营理念，不能把大客户经营变成大客户“销售或交易”。 从1998年建立某代表处，到真正突破第一个大客户，我们差不多用了7年，从第一款产品，到真正建立战略合作，又用了几年时间。不仅是这个大客户，我们每一个大客户的突破，都是长期经营的结果。 比如，1996年，我们梳理了全球上百个大客户名单。到了1998年，我们选择了这100个客户当中的一个，英国BT，开始做供应商认证。 用了整整两年的时间才做完了英国BT的供应商认证，这两年其实属于我们的战略投入，没有什么订单。 但认证对公司价值很大。我们按照英国BT对于供应商选择的标准来跟自己对照，相当于为公司进行了一次全面的体检，让我们认识到与世界一流企业的差距有多大。 包括我们最开始做沃达丰的时候，沃达丰也没有买我们的东西，但我们把他作为战略客户来对待。投入大量的人力物力，还专门在那边租了一个办公室，围着沃达丰来做。 还有突破英国电信的时候，也是没有一分钱的销售额。我们就在那边租了办公室，投入了上千人的队伍，为它的研究院做标准。这样步步为营，慢慢它就成了我们的粮仓。
每突破一个大客户，其实就相当于给公司建立了一个比较稳固的粮仓。因为你一旦攻下一个大客户，整片地都是你的了。 当你建立了稳定的合作关系，你就相当于有了根据地，你的存量就上去了，以后就可以根据大客户需求，源源不断地引入新产品。同时，也有基础去开拓新市场，花时间去经营，去投资，去分配更多资源拓展更多大客户，扩大增量市场。 2005年，我们在某代表处实现了大客户从0到1的突破，拿到了70万美元的合作；时隔3年后，2007年，我们和这个大客户的合作已经接近1亿美元了，某代表处的人效也差不多达到了500万美元；直到现在，我们依旧和这个大客户保持着合作关系。
企业如何通过科学合理的考核，实现整个团队力出一孔，攻下大客户项目？
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