在很多眼里总是认为数字化是解决中小企业管理问题的万能良药,只要用了数字化,走遍天下都不怕!果真如此吗?凡是说这句话十有八九是第三方卖产品的,接触过中小企业的都清楚,当前其很多问题并不是用技术手段就可以解决的,也不是买一套软件就可以解决的,哪怕你是大厂标准产品还是订制开发版,所以针对中小企业的数字化转型不仅需要的系统,更多的是管理能力的辅导与提升,尤其是数字与管理融合能力的提升。老杨在和一些中小企业的接触中能深深感受在数字化转型方面,中小企业有如下之痛:数字化基础及能力差,导致中小企业即使想利用系统来提升效率、改善管理却也因方法不对、路径错误,而导致其数字化建设处于盲目的重复建设的状态,由于缺乏数字化规划能力,系统与数据孤岛也是正常不过,直接让数字化的效果大打折扣,所以针对中小企业的数字化建设,老杨认为应该首先从培育开始,通过相关基础培训达成意识上的共识,管理思想上的协同,让其深度认知数字化的本质是融合、是协同,而非技术本身,信息技术不是万能的,但在当前的工作中是万万不能缺失的,通过培训让员工意识到当前管理上的问题,如何用数字化的思维去解决,要彻底消除领导及员工对于数字化的误解,全面达成数字化的建设共识。在与一些中小企业领导的交谈中,老杨发现其甚至不知道该如何正确的制定流程,以为日常工作任务就是流程,在协助企业进行流程梳理时,发现流程要么冗余复杂,要么简单粗暴,在一些环节上存在着管理风险,例如,生产流程环节,从接到订单开始,并不清楚还有多少库存,原料充不充足,能不能支持正常生产,如果采购原料,需要多久到货,会不会影响生产等等,这一切都是缺乏有效数据支撑的表现,同时仓库管理员也提出原料品类太多,没有统一的标准,很难管理,因没有系统,所有的环节全凭“人脑”或纸质台账,如果仓库人员一但休息或者离职,那么随之而来的就是打乱仗,如果生产任务重,那么会带来订单的损失,同时由于缺乏沟通工具,无形中又增加沟通成本,或增加原料成本的风险,而这一切对于利润本就不高的中小企业来说又是一笔不晓得损失,这个时候有人就会说,买一套ERP系统就可以解决所有的问题,话虽不假,但却忽略了中小企业的管理现状,如果在这之前未实现数据的标准化建设、数据梳理、制度化的管理,那么本就粗放的运营形态只会让系统数据乱上加乱,所以针对中小企业的数字化建设并不是技术可以解决的,还需要一套与之配套的运营管理体系。在上系统之前,流程需要全面梳理,全面优化,各部门之前要就各流程审批节点达成充分的一致,如果只是做流程搬家,将混乱的纸质流程直接搬至线上,那么带来的将是更加混乱;同时要严格的分析每一个流程节点是否存在管理漏洞与风险,如何规避处理,如何用技术手段协助处理等。从以上我们不难看出,流程节点即风险,风险即利润,利润即绩效。要让企业全员清楚的知道相关工作流程,该如何规避风险、解决问题。流程的本质其实就是在于快速的流动,并在审批环节规避风险,否则就会“沉”。由于缺乏相关数字化系统,导致各部门数据都是以碎片化的形式存在,数据相对完整的可能只有财务部门了,因为大部分企业只有财务部门应用了系统,而其他部门的数据则是以纸质或Excel的形式保存,随着人员的更替,这些数据要么丢失,要么不完整,无法形成完整的数据链,同时由于数据缺乏标准化管理能力,数据以不同的名称形式存在与各个部门,导致数据统一分析难;由于资金投入问题,缺乏相应的数据安全设备及管理机制,在数据保管方面存在着巨大的安全隐患。在企业数字化转型建设过程中,数据即资产,但遗憾的是大部分的中小企业并未重视,这也导致了由于数据的缺失让相关领导无法看到数据的价值,无法应用系统数据进行管理决策,这也直接导致了领导更加信赖部门提供的纸质报表,购买了系统却未享受系统的红利,系统有数据但并未让数据产生价值,这不得不说是当前数字化的尴尬之处。1. 粗放型管理,在意识上易把繁琐当精细,容易进入繁琐管理的误区;4. 缺乏数字化管理思维,未行为系统的数字化管理行为;为什么当前中小企业数字化转型难?第一就是管理层数字化与管理的融合能力欠缺;第二就是软件公司缺乏轻咨询管理能力,无法在管理上与企业达成共识,总是试图用技术思维去改变传统管理思维,总是要管理去适应技术;而粗放的毫无标准化的管理又难以适应固化的系统功能,管理的随意性也与系统严谨的流程性格格不入,所以造成了中小企业转型难。综上所述,以上中小企业基础之痛、流程之痛、数据之痛、管理之痛影响着企业数字化转型建设,有时候企业需要借助外脑来实现数字化及管理转型升级,但需要注意的是一两次的培训并不能彻底解决问题,需要长期的过程辅导,重要的是企业的一把手必须重视,且全心投入数字化转型建设全过程。 内容回顾: “湘江数评”的老杨是谁? 图解《数字中国建设整体布局规划》 信息化与数字化概念之争有意思吗? 企业数字化转型的核心任务是什么? 企业数字化转型的十个必需
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