 为了在激励的市场竞争中活下来，并且活得好，必须要学会给自己的生意模式打造一条护城河。前两章写了，要注意构建企业的无形资产、提高用户的转换成本。本章主要讲，如何把成本优势彰显出来，给自己企业的这个护城河加宽加深一些，让外来的竞争者不能轻易进入城内。  什么叫成本优势？就是你来经营某个生意，你的投入和经营成本比别人低，把商品卖的便宜些，还能保持合理的利润，可以存活下来。但是如果竞争对手要和你一样保持低价的话，他就会亏损，因为他的成本更高样，这样一来，竞争对手卖贵了没有顾客去帮衬，卖便宜了就不赚钱。  成本优势，具体分四种。 第一种，规模优势。商品的成本通常包括固定成本和变动成本。对于固定成本占比很大的行业，可以用规模优势挖出护城河。 举个例子吧，比如你想在某个热闹的步行街开个冰激凌店，市面上有一款机器可以把酸奶做成冰激凌，健康新颖又美味。虽然机器价格较贵，投入的成本高，但是由于所生产的冰激凌味道还不错，能吸引很多人来购买。你比其他人起步得早，这个生意已经运行了一段时间，生意挺红火的，但同时也吸引了其他商家，有蛮多老板都想来做这个生意，也想在这个领域分一杯羹。 你要做这个生意的固定成本就是机器和店铺装修费以及每月租金，假设是100万元：变动成本是每杯冰激凌的原材料费用，假设是2元。酸奶冰激凌的定价是12元。每一只冰激凌的利润就是10元，也就是说，你至少要卖100万元÷10元/杯=10万杯，才能收回固定成本，之后才能开始挣钱。 如果整条步行街，只有你一个人卖这种冰激凌，加上人流量巨大，你可能半年就买到10万杯，收回了固定成本。这时，如果街上连续开了10家酸奶冰激凌店呢？那你收回投资的期限就延长到10倍，由半年变为5年。5年也许还可以接受，可是随着竞争对手的逐渐增多，你的利润也逐渐减低，你该怎么办呢？ 最好的办法在潜在竞争对手还没进场前立刻降价，从12元降到7元。把利润从10元减到5元，这样一来，所有潜在想进入市场的另外9家竞争对手看到利润减半了，原先计划5年收回投资的，现在变成了要10年财年收回投资。也就是说要承担10年的亏损才能赚钱，这样就会让大部分竞争对手望而却步，也就会选择放弃了。 这样，你就有可能对整条步行街的酸奶冰激凌的销售进行垄断。潜在对手不管多眼红，也不敢贸然进入。你也就成功的因为早进入市场而获得了一定的规模，挖出了一条只有自己才能赚钱的护城河。 第二种，流程优势。 优化销售流程，缩短交易路径，改善供应链流程。这些都是通过流程优势，获得成本优势。比如以前的个人计算机时代，戴尔公司能把电脑卖得很便宜，是因为它优化了流程，直接把产品销售给用户。名创优品通过“短路经济”——品牌商直接供货给零售店，改善了供应链流程。 又比如在线的教育，比传统线下教育更方便，教育学习在时间、地理上更有优势，成本更少，故在线教育近几年的市场占有率比传统线下教育提升要快得多。 这些都是通过流程优势获得的成本优势。流程优势看上去可以复制，但其实很难。因为它建立在强大的管理能力和运营能力上，而这些能力是难以复制的。  第三种，地理优势。你的开店是成熟的中央商务圈或者成型的商圈，或者邻近⼤型的住宅区或就业中⼼区，再要么能吸引⼤量就业⼈⼝的商务办公楼或经济开发区，也就决定了你的便利性和所能提供的服务。 以前我就没有搞懂，为什么湖北的啤酒卖不到广东来？原来这也是各个地区通过地理优势建立的成本优势护城河，很难被打破。因为啤酒这个东西很重，价格又不贵，以前的物流不发达的时候，要从一个城市把啤酒运到另一个城市，从成本上来说，很难和当地啤酒竞争。 具有地理优势的行业还有垃圾运输业、采石业，这些行业因为价格很低，但货物非常重，运输成本非常高，几乎都是本地企业的天下。 第四种，资源优势。 中东盛产石油，价格自然低；某地的树长得特别快，产纸量自然高；某个省的土地下就是生产了很多煤，某省日照充足，橙子不仅又大又甜，还不贵；有些省份就是山多水美，就是天热的旅游胜地……这些都是无法复制的资源优势，而这些优势，最终都会转化为成本优势，成为护城河。  商品和服务越来越便宜，才能满足客户，但是从来都不意味着不赚钱。如果你有一定得成本优势，适当把价格降下来，反而可能更赚钱，因为对手觉得无利可图，又要垫付太多的成本，也就会被纷纷逼出赛场。 所以，我们不要责怪对手扰乱了价格，好像是让自己没法赚钱了，但其实会不会是因为自己没有深思这个生意模式，没有挖好自己的这个护城河。 |
|
|
