华为组织架构变化的底层逻辑

在华为内部，组织架构一直存在博弈。

最近几年，在任正非的演讲中，曾提出改良对专委会建设、专家队伍变革、采购体系、权力体系等多个架构相关内容的方案，代表处作战指挥权的合同审结试点、部门精简等制度都已通过，这是重要的华为组织架构改革里程碑。在全球化倒退浪潮的威胁下，华为正在加速落地这些看似旧事重提的改革方案。

华为心声论坛上，一个矛盾的现象是，一直没有断过关于部门协调效率低、组织官僚化等弊病的批判，在如今分权改革、专家当政等多个项目依然处于试点阶段。

在任正非演讲中一个被反复强调的原因是，改革推动一旦过快，像行为变形、部门建设不全等问题会阻碍改革，在关联多方利益的情况下，在竞争中推进，是华为常态化的组织架构改革。

20年前，华为成系统的组织架构变革才开始，公司内部文件核实，在组织架构变革上任正非曾投入大量咨询和优质资源，经过多次成功变革的成果包括IPD在内的变革，打下了华为组织架构的基石。

打造更牢固的船骨，是华为在被迫出海探险中对组织架构给予的期望，新扩张战略正在倒逼进展缓慢的架构改革推进。在急与缓，动荡与稳妥中寻找平衡，是华为转型的时代难题。

本文讨论关于组织架构的3个问题：

1、大企业病如同百慕大，很多优质企业变大后深陷其中，再难变强，此类问题华为也遇到过，那它是如何克服大企业病的？

2、美国升级对华为“禁令”，封锁对华为的专利和供应链时，华为要怎样重新部署自己的力量，去打破封锁和限制？组织架构上实施，又是怎样呈现的？

3、分权，20年前华为改革的提议，再次如今成为瓶颈。“让听得见炮声的人呼唤炮火”的名句中，充满着哪些困难，又该怎样落地？

本文以企业组织架构中常见的3个问题为切入点，试着解读荣耀出售背后的底层逻辑以及华为解决问题的决策思路。

一、简单与复杂的博弈

引语：企业国际化道路上，大企业病是拦路虎，机构臃肿、管理过度带来的商业效率下降是其本质。什么是华为的大企业病成因；华为的大企业病在内部有什么体现；在推动部门精简过程中，华为遇到了哪些困难？

在本章中，将梳理华为组织架构升维和降维的历史，研究任正非的“治病”策略。

在华为，多年前，员工内部流传着一份如今依然被奉为圭臬的生存守则。其中两条包括：

“能推：华为叫PUSH，就是传递压力，传递工作。其实就是推工作，矩阵式管理，最大问题就是，你能跟啥都沾边，但你啥也做不了。

能写：混华为很重要是能总结，成功的必杀技是PPT，想必班主任老师出神入化的PPT技巧，各位在华大都领教了，一会视频，一会唱歌，一会弹出个历史老照片，一会来首感人肺腑的诗......”

这是一次华为员工内部的自我批判，暴露出华为组织架构变革中的弊病。

华为在1999年成立变革委员会，之后不断优化着组织架构。从直线职能制的创业之初到事业部制，然后调整为混合矩阵结构再到全球矩阵结构，最后成为现在的模块化矩阵结构。

从俯视的角度，组织架构的叠床架屋能够让华为的管理精细化，让在扩张中的企业不失控，但管理过度、架构臃肿是复杂的组织架构的弊病。另一方面，在推进组织架构改革过程中，当遇到行为变形、利益冲突等问题必须诉诸管理解决。

内部管理的一切都是成本，这是彼得德鲁克说过的，但华为认为，多打粮食才是管理体系的唯一目的。两个看似矛盾命题指向一个可能：华为新业务拓展的需求用简单的组织架构难以满足，过于复杂的组织架构有可能患上大企业病，最优解就是动态平衡。

事实上，华为组织架构变革的全流程，始终交替着简单和复杂的。多年来博弈和妥协的结果就是当前的组织架构。

据华为2020年3月31日发布的《2019年年度报告》披露，华为有三大部分组成当前组织架构，其中，集团职能平台负责支撑业务，提供资源与协助一线团队；一线业务BG自主权较大，面对不同项目或目标，负责相关业务指标，必要时可以横向调用职能部门的力量；消费者BG主要负责消费者终端产品，包罗手机、平板、手环、消费者云服务等业务，负责经营结果、风险、市场竞争力和客户满意度。

此时，在最新调整的华为组织架构中，除了运营商 BG、企业BG、消费者BG之外，华为把Cloud&AI的作为第四大BG。此前，在华为组织架构中的“Cloud&AI 产品与服务”和“智能汽车解决方案”属于BU部门，但层级与BG并排，同属一级部门。

华为前20年组织架构变革是以升维作为主要逻辑，也必然是华为全球化战略形成的结果。

20世纪初，全球大发展通讯基础设施的产业红利是华为崛起的背景，同时也使华为组织架构面临第一次考验。

彼时，对全球市场初步探索的华为成立了专门的国际机构市场拓展部，按照公开资料披露，直到1988年底，销售额突破89亿元的华为拥有员工，已超过8000名。华为的组织架构也已无法满足业务量和规模的快速扩张。

之前的华为一直采用直线型组织架构。这是一种简单组织架构，初创型企业中常用，就华为来说，任正非完全集中了公司领导权，由任正非亲自领导——综合办公室，其下设五大管理系统，分别是中研总部，市场总部，制造部，财经系统，行政管理部。

当时华为追随战略和低成本战略与直线型组织架构快速，有弹性，维持成本低的特点相契合，但这个高度集权而正式化程度低的简单架构也使华为内外交困。

在华为成立前十年，据任正非回忆，他为了听取地区汇报，听一点点客户改进的需求，听研发方向几乎“乱成一团”的研发人员，总是各地飞，缺乏财务知识的他也造成华为处理不好财务之间的关系。随着华为不断增多的全球业务、员工数量，任正非只好放权给各地的“游击小分队”，最后被称为甩手掌柜。

当时华为的主要矛盾是低标准化和高扩张速度。最终导致研发效率和商业效率的降低。有数据揭露，从1997年华为毛利率45%下降到1999年的39%，其远远落后于思科等竞争对手。

1998年，IPD变革后，二维矩阵结构在“华为基本法”中明确提出，这是产生双指挥官的结构，是结合功能与产品两种部门化的方式。在这种结构下，每位员工的上司同时是功能部门和产品部门的管理者，这一结构给华为解决了分派人才的效率问题，同时也跨入矩阵时代，但也埋下了此后的跨部门协调障碍问题。

在往后10年内，随着华为战略布局“国内——发展中国家——欧洲国家”的实施，其矩阵结构也由最初的二维矩阵演变为多维矩阵结构。

就结果来说，基于华为战略协同诉求下，组织架构慢慢变复杂；但就执行来说，牵一发而动全身的复杂的组织架构，勾起了各部门员工利益，注定了变革是一场持久战。

组织架构臃肿是华为的短处，充分体现在这次绩效改革中。

2014年2月25日，在外派伙食补助汇报会上，任正非提出了薪酬福利管理制度改革，曾谈到“在公司低工资时代制定了现有的工资福利制度，我们现在的工资都那么高了，对福利管理，我们要渐渐简化”。任正非认为，在推行方面，第一步要取消许多补助以及相应的浮动，特别是部分高职级员工（按美国P50定位）的，除去战争补贴和艰苦补助保留外，取消其他的。

公布这项提议后，就被不少华为员工实名反对，在华为心声社区，员工反复引用和吐槽他的这句话。

内陆员工表明，他们薪水入职十几年也不过4位数，有海外员工觉得，在欧洲工作的，拿着1/5的当地工资，自掏饭费一半，如果离家补助取消，外派基层生力军的积极性会受挫，同时，也有人批评华为班车、食堂等价格贵。从各种评论来讲，当时任正非的决定难以被大多数人理解。

华为2015年的财报披露，华为的2014年是增长年，全球销售收入同比增长20.6%，达到2882亿元人民币（465亿美元）；净利润同比增长32.7%，达279亿元人民币（45亿美元）。从宏观角度讲，节衣缩食似乎没有必要。

但是，窥探整个组织环境，随着开展华为海外的兼并重组、服务外包等活动，以及其他国际通信企业不断降低成本，逐渐的华为相对成本优势在消失，甚至在规模经营和技术研发方面，在欧美等发达国家里，华为处于劣势地位；另一方面，几乎饱和的传统通信设备市场，华为的发展受到限制，再加上成本上升的原材料中涉及的钢材、电力，人民币汇率升值，冲击了金融，各种让华为的增长势头面临困难。

在华为内部管理上，扩张时期，鉴于“大肆分封”以及过低标准提级机关人员，“职级膨胀”和“将军”倒挂的问题在华为内部相继出现，一方面使工资成本的支出增加了，另一方面华为内部层级过多也是原因之一。同时，伴着华为组织结构的复杂化，使华为进入“冗官”窘境，这间接提供了腐败和形式主义等不良风气的土壤。

因此，此次改革并非任正非无的放矢，对他来讲，首先华为要取消高职级员工的大部分补助和福利，并推行“福利主义”过渡到“获取分享制”，以此达到组织战斗力的激活。

早在2009年，任正非就提出精简部门的概念，它正在逐步代替“复杂”，成为华为变革组织架构的逻辑。

2019年1月21日，华为创始人任正非在华为心声社区发布了一份讲话内容，组织架构的精简被再次强调，华为最大的问题是内部的机构臃肿，人浮于事，不是来自外部。“未来的华为不应当是臃肿，管理层级复杂，PPT多，会议多，无效劳动那么多，而应该是精干的。”他表示，面临困境，还需要做一些未来组织的精简。

在以后的谈话中，任正非具体阐述对“精简”的重要性及执行政策，2019年7月19日，任正非明确建议，对重复平台和重复性劳动，机关要率先抵制，包括具体措施，每三个月一级部门的干部部长述职一次，人浮于事的地方必须找到，强制合并重复平台，要不然就降等、降级、降职。被优化的人员有两条出路，一是加入对新项目进攻的“敢死队”，二是找内部人才市场的工作，如果没找到工作，工资每三个月降一等。

大组织理论证明，组织是非线性的价值体系，即，要创造价值，组织中的资源、外部环境必须与组织中的人协同好，否则，不仅无法创造价值，反而削弱价值。其中正向收益的形成部分包括资源互补、资源能产生互相激发的效应等，负向收益的出现包括人与人之间不协作，资源的不匹配，维护协同形成的损耗等。大组织价值体系的非线性说明并非是资源越多越好，并非组织规模越大越好。

30年前，随着井喷的国际业务，华为组织架构和管理体系不得已弄的复杂，但随着其业务发展到瓶颈，复杂化的组织架构让边际递减效应逐渐明显，这也符合大组织理论中的描述。当前，反复博弈在简单和复杂中，华为重归精简的变革方向，华为降维是新的平衡态，也将成为华为架构变革以后的主线之一。

二、专家当家的前提

引语：成为全国顶尖科技企业，华为在专业性上怎么存在漏洞；早在10年前就提出为何专家当家变革迟迟不能推行；华为的专家当家缺少了哪些准备条件？

通过本章复盘华为实践案例，以及讨论关于其内部专家队伍的建设，研讨华为专委会变革推进缓慢的本质。

2020年10月10日，任正非在公司内部讲话中指出，落后的管理机制正在阻碍华为的进步，华为要专家当家，防止行政管理垄断权力。华为近十年来的专委会建设是组织架构的最新调整方向。专家要素不足的风险，曾给华为在“马电”事件中当头一棒。

2010年8月5日，一封来自马来西亚电信CEO的客户投诉信被时任华为董事长的孙亚芳收到了。信中讲到，华为在IPTV等项目的商用过程中的多种问题出现，其中“缺乏合同中要求的优秀的专家资源”这条包括在内。

在项目启动阶段，一线专业能力不足的问题就有所显露。从2008年8月到2009年1月，由于难以给客户讲清楚技术知识、讲明白IMS怎么用等问题，华为的三任PD（产品设计师）被连续更换。

一般来说，容易出问题是项目初期，按客户的PD诉求，华为对接的PD至少需要具备三项能力，分别是“精通项目管理，懂产品技术方案，擅长沟通协调”，但这正是华为一线所缺乏的。

与此同时，在商业运营之后IPTV项目，NGN MDF割接流程问题导致当地每天出现三四百个问题单，最终马电遭到10%的终端用户投诉（业界标准是信息错误不高于3%）。此时暴露出了华为端到端运营能力不足，网络分析、网络故障诊断手段不足的缺陷。

2011年1月30日，在心声社区一位员工复盘回顾，“由于资源倾斜一线致使研发资源的消散，版本的质量也无法保证。后端研发无话语权直接招致了不实的'被’承诺和版本质量的下降。”

一线和研发，本应同时出现的一组词汇割裂，是当时华为一线团队专业性缺失的充分暴露，此后，在华为心声论坛上任正非曾掀起对该问题的专项讨论。在大多员工看来，通常技术专家位于金字塔底层，在权力分配和利益划分上都处于劣势。对技术专家的工作，不少领导甚至认为，找个让技术老专家带一段时间的新手就能完全胜任，出于降低成本考虑，他们会用价格低廉的新员工代替老专家们。在华为一线专家生存条件差，这是内部基因的问题。

对此，关于专家问题，任正非曾两次在公司文件中发表评论。2016年8月，对外华为发布071号文件（“华为到该炸掉研发金字塔的时候了”），主要揭露了“开发者不受尊重，多为低级别，没有职业前景”、“一些架构师和专家主要精力都放在会议、胶片和文档的编写上，基本不会开发”等，矛头直指华为IT软件开发效率低、产品质量低、产品难交付的根源。但是，截止止目前，华为组织架构中有关专家队伍的变革依然处于试点阶段。

实际上，长期来看，处于金字塔底层的专家状况已经植根华为各个层面，包括权力分配、绩效管理、文化氛围等，在执行改革中，“如何识别专家”，“如何建设专家队伍”，“应该被赋予专家在组织架构中怎样的权力”等问题都并非一时能够解决，专家队伍的改革在摸着石头过河的情况下，注定重重阻力。

例如绩效管理，华为推行的是IBM的PBC绩效管理系统，这种评价体系是以人为参考系的，并且员工的一切回报由绩效的结果将决定。换种说法，如果在代码质量难以衡量的条件下，一位程序员想要超过别人的绩效，实现的捷径是多做一些与代码无关的事情，长此下去，当这么做的人很多的时候，绩效就差就是写代码的了，真正的难有晋升机会就是代码专家，形成劣币驱逐良币的环境。

而在识别专家层面，怎样保证专家专业性同样关键。“一般识别出一位在位的外行要3年，期间造成对组织和业务的影响是非常明显的”，一位华为员工在心声论坛分析道。也有员工觉得，高门槛的电信行业，即使真的是专家，如果不深入了解业务，也很难熟练应用纸上学来的理论知识。

除此之外，在建设专家队伍时，也时有发生论资排辈的问题，这是任职的专家评委利益固化的结果。上升通道层层垒土，将对年轻人才进入华为造成阻碍。

所以，专家地位如何提升是一门艺术，速度过慢提升，或是专家的评价方式不改变，那么“领导决策、专家打杂”的环境就根本不会改变，出于生存，不同意见专家还是不敢提出，专家待遇不高会造成整体创新能力下降。

速度过快提升，一旦专委会能力水平没达到，伪专家当道，灾难性后果同样会造成。“一管就死，一放就乱”，是真实的专家队伍改革写照。

之前，在专委会座谈会上任正非谈及专家队伍变革的方法论。其前提是，美国升级对华为“禁令”，封锁华为专利和供应链。在会议中，任正非强调了自主创新和专家当家的重要性。这与5年前倡导的一份公司文件（“华为：一年交3亿美元专利费划算”）正好相反，“自主创新不能片面强调，使用海外专利要合理”。

华为自主创新能力正在被高度不确定的外部环境倒逼提高，调整专家队伍的组织架构已经迫在眉睫。

任正非认为，在划分权力上，要赋予一定的人事权给专委会，在职级上不用低于行政主官，作战中专家将掌握一定的专业决策权。在一段未来的时间内，专家队伍的变革不会推广到市场，而是长时间的在产品线试点。

能够看出，只有足够成熟改革专委会，才会植入华为的骨骼，而在建设专家队伍完成之前，这场变革在准备期间要经历长时间的磨合和博弈是注定的。

三、分权：被制衡的指挥权

引语：分权，作为华为20年前改革提议，如今再次遇到瓶颈。华为的分权改革为什么不能快速推进；为什么任正非执意于将权利体系复杂化并相互制衡；他的指挥权是如何分配的？

通过本章梳理自2009年以来华为的分权措施，研究任正非底层的分权逻辑。

“长期以来，我们让听得见炮声的人呼唤炮火，这么多年的呼唤，我们都不知道炮火是让他们如何呼唤的。”2019年7月19日，面对矛盾的分权改革局面，在松山湖边任正非发出喟叹。

华为2008年开始号召“呼唤炮火”，彼时，华为臃肿不堪的架构是长时间的集权的结果，机关不了解前线，却拥有过多资源，为了运营风险的控制，不得已过多设置流程控制点，“兵不知将，将不知兵”的致命弱点是集权带来的。

在2009年的开年讲话中，任正非回顾到“现在的情况是，前方的作战部队大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上，只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上。”任正非也是在此次讲话中，提到了铁三角架构，为了目标，而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式是铁三角的精髓”，这构建了业务BG此后的雏形。

实际上，从俯视的视角，梳理2009年以来的年报，可以发现，华为每年几乎都有论述关于分权的措施，但在组织结构或管理制度上的授权行为真正落实的不多见。

对“呼唤炮火”的解读我们可以从华为的年报中清楚的看到（“管理权和指挥权分离”，“建立以项目为中心的团队”）以及华为最新试点的分权改革项目（合同审结试点代表处作战指挥权，2019）。

2014年，任正非对分权的理解的诠释主要是在“班长的战争”对华为的启示和挑战汇报会上。任正非提出，对于最后决策权，分多种类型决策权，消费者业务除开之外，区域应该被授权，而资源建设、战略建设、参加作战等更多是BG关注，为了提高销售额，他的观点要想办法让前线指挥官接受；机关赋予了解决方案的决策权，解决方案由机关的专家决策，但操作时前线应该具体决策。

在2019年，关于运营商BG组织变革研讨会的演讲中，任正非讲到，在试点中，系统部被赋予作战指挥权，区域性战略的制定和组织实施由地区部负责，责任是承担错综复杂的协调和服务，拥有汇总的权力，为协调各BG，可以在地区部成立联合作战中心。

制衡复杂化的作战权利，是华为分权改革中的重心。这是部门建设与分权理论落地前的必要之策，也是无助之举。在长期的试点中，华为想要探索出一套有效的用权理论体系。

其实，在改革前，对于分权的难度和速度，任正非早有预估。从他的视觉看，中国历史多是因操之太切而变革失败, 涉及范围过大,过于死板而失败的。控制步伐，作为华为改革分权中的关键。

事实上，多年来的华为改革实践证明，分权推行中难度最大的是基层组织建设一环。拿基层管理效率来说，多头管理现象主要是矩阵式架构带来的，这一直是华为一大管理层面的难题。在研发部门，在产品开发过程中，各个角色的想法和意见很难统一，让开发人员不知如何执行，使沟通成本大幅增加了。

有研究部门员工透露，华为对需要快速迭代的IT软件开发也会受制于复杂的管理结构。各种各样的任务从上面下来，由于复杂的组织，较多中间层，各种各样的会议就是落实的方法，所以现在各种各样的规划、研讨、问题回溯、客户支持等会议占用很多研发员工的时间。当没有彻底打通部门墙的情况下，分权将部门间的协同效率进一步降低。

此外，任正非多次强调“集体作战”，就华为来说，一旦“层层承包”现象在分权过程中出现，一个人身上将会集中前线所有权力，甚至“个人英雄主义”的论调会产生，这就违背了任正非分权的初衷。

2014年，任正非强调，首先用五年时间打通区域LTC，实现账实相符、“五个一”，并且IT要实现落地。在2019年，任正非表示，尝试在系统部进行分权，暂时由代表处和系统部共同用权，摸索一、两年的时间，一个系统部成熟就授权一个。

在相对不完善的组织和能力管理情况下，华为分权的前提必须是部门建设和长期试点。

尾 语

在《企业生命周期》理论中，任何企业在发展过程中都会遇到结构臃肿、官僚化的问题。由于引入优质资源和外部咨询力量，往往这些大公司不缺乏洞察力，对未来趋势和自身问题他们甚至可以更早的看到，而内部利益格局复杂导致的行动缓慢是他们衰落的主要原因，他们的弱点就是“知易行难”。

如今，正值壮年的华为，“官僚化”“灵活性下降”等衰老的征兆早已出现了。值得庆幸的是，任正非带来的“自我批判”基因已经让华为提前出发了，但在变革具体实施阶段，这场真正考验换骨战才刚刚开始。