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华为人力资源管理伴随着业务的发展，在三十年的时间内走出了自己的特色，并且成为了华为商业成功与持续发展的关键驱动因素，华为人力资源管理也自然成为了行业的标杆，很多公司都在积极学习华为人力的管理模式，笔者以在华为的经历为基础，结合后来在其他公司践行华为管理的经验，为大家从另外一个角度解析一些华为人力资源管理的特色，欢迎大家一起交流讨论. 罗马不是一天就建成的，一个成功的管理体系是需要累计沉淀的。华为从成立至今走过了30多年的历程。这么多年，其战略不断地依据环境变化而调整，组织结构也在追随着战略进行优化。华为发展的这30多年的历程，大致可以分为四个阶段。 从成立到1995年：直线职能式组织架构 1990年之前，华为主要从事销售用户级交换机（PBX），只需要聘请少量员工就能达到公司组装和销售的要求。当时华为只有50名员工，任正非几乎熟悉每一个员工，因此员工间的利益分配相对比较直接和简单，只需对已聘用的少量员工进行合理的贡献评估即可，因此，人事管理相对非常简单。创业阶段企业的组织结构通常是扁平化的，因为该阶段企业业务单一，不需要复杂的组织结构。华为创业初期，组织结构是非常简单的。到1991年，公司才20多个人，采用的是大家普遍采用的扁平组织结构，所有员工都是直接向任正非汇报。1991年开始，华为有了大规模的订单，公司员工数开始经历快速增长，华为同步进行大规模的招聘，这些大量新招的员工给华为已有的人力资源体系带来了挑战，同时，标志着华为公司仅仅关注招聘和进行简单直接利益分配的人事管理阶段的结束。 1992年华为销售额达到1亿元，员工人数从50人增加至270人。成长阶段的企业会快速构建起层级组织结构，以适应不断增长的企业规模。华为组织结构也开始从扁平组织结构转变为直线职能式组织结构，除了有生产和销售部门，也有了支撑流程部门，如财务、人力资源部门等。 从那时起，华为开始大规模招聘，到1995年，华为的销售规模已经达到15亿元，员工数量也达到800人。 与此同时，华为的产品也开始变得越来越多元，这种快速发展对华为人力资源管理带来了如下的诸多影响。比如早期的雇员无法适应公司快速发展带来的更高的要求，这无疑会阻碍华为的发展，这是华为“狼性文化”起点。 华为开始系统性地以员工的个人能力为标准聘用和提拔干部，绩效不好的员工还会受到降级的处理，而不是像中国绝大多数企业那样以资历作为衡量标准。 1997年，华为面临一个利益分配问题，因此没有清晰的考核标准，在此背景下，合益集团将职能薪酬体系引入华为公司，这套体系强调每一个不同岗位的价值。在这一阶段，华为将公司的人事管理体系向人力资源管理体系转变。为了在技术迅速迭代变化的产业中不断提升自身技术能力，1997年年末，华为一次性招聘了约800名研发人员，而这一数目几乎使华为研发人员数翻了一番。如何从基层提拔干部也是华为当时存在的一个比较大的问题，1998年，华为开始通过引进英国国家职业资格体系（NVQ）作为提拔干部的流程和制度，同时成立一个名为资格审查部的新部门。 为了解决人才评估问题，华为开发个人素质模型，1999年，该模型开始运用在招聘环节，招聘效率得以提高，为让如此一大批新员工迅速融入公司，华为提出“导师制”。 到了2000年，销售额就已经突破200亿元，这几年的时间，华为基本上都是以100%的速度在增长。
华为在这段时期，逐渐地从集中化战略转向横向一体化战略，从单一研发、生产、销售程控交换机产品，逐渐进入到移动通信、传输等多类产品领域，战略也开始朝着多元化发展，从而成为一个能提供通信整体解决方案的公司。 成熟阶段的企业往往采取矩阵式组织结构，目的是支撑企业多元化的业务。由此，华为开始进行组织结构的调整，从划小经营单位开始，建立了事业部与地区部相结合的二维矩阵式组织结构。 截止2004年，华为在人力资源管理体系中已经拥有了一个相对完善的整体框架、制度化的流程，包括系统性的选人过程、任职资格体系、轮岗制度、末位淘汰制度、双通道晋升制度以及一系列利益的分配制度。2005年，华为海外市场的销售额首次超过国内。随着华为国际化进程的不断深入，华为遇到了诸多的管理问题和日常运营问题。最典型的改变是如何使不同的文化恰当地融合，因此，华为在全球外籍员工灌输企业核心价值观的同时，需要通过逐步的文化融合来找到两种文化的平衡点。 其次是工作模式的改变，开始设立不同岗位的语言标准，比如说2007年，华为中国员工所有发到海外的邮件和报告必须用英文书写，当收到英文邮件时，必须采用英文进行回复，2008年，有的特定岗位需要实现全英文化。 2007年，华为应对《劳动合同法》，所有工作超过8年的7000余名员工提交辞职，然后重签合同，此后每个员工都会获得一个随机的工号，这样做是为了在某种程度上打破公司内部员工之间明显的阶层划分。 到2010年，华为已经成为通信领域的巨头之一，年销售额达到1825亿人民币，全球雇员超过11万名，首次进入世界500强企业，排名第397位。截止2019年，华为员工数已经达到19万。在这一阶段，华为在产品开发战略上采取了纵向一体化、多元化和国际化并举的战略。在市场竞争战略上，采取与“合作伙伴”共赢的战略。 华为这个阶段定下的战略目标是引领通信产业未来的发展，基于这个目标，优秀的员工扮演至关重要的角色，从2013年开始，华为在全球陆续建立了16个研发中心，并聘请了很多知名科学家和工程师来做最先进的研究。 同时，顶层结构最大的变化是，华为从2011年开始施行了轮值CEO制度，该制度的初衷是集合了几个人的集体智慧，这样可以减少决策的偏差与偏执。 2014年，华为还推出了“时间单位计划”（TUP），TUP是一个包括外国员工在内的、基于所有员工绩效的利润分享和奖励计划。TUP本质就是为了解决来自不同国籍的所有员工的激励。 在这个阶段，华为人力资源管理管理，还有一个比较大变革是战略预备队的建立，战略预备队的重要功能是挑选出人才并把他们放在前线，战略预备队没有职位分派的权力，他们负责把人推荐到人力资源部门，由人力资源部门决定是否把人安排在前线。 华为这个时期的组织结构，从原来的事业部与地区部相结合的组织结构，转变成以产品线为主导的组织结构。 华为的组织结构核心是两部分： （1）决策结构，股东会是华为公司的最高权力机构，董事会是华为公司战略、经营管理和客户满意度的最高责任机构，行使公司的战略与经营管理决策权，监事会负责对董事/高级管理人员履职以及公司经营、财务、合规的监督等。 （2）业务结构，以客户、产品和区域三个维度的组织架构，共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。运营商BG负责运营商客户，企业BG负责面对企业/行业客户，消费者BG负责面向终端产品用户。 华为的组织从扁平化结构进化层次结构，现在又到事业部结构，有什么规律吗？ 美国著名企业历史学家钱德勒在其著作《战略和结构》中提出“结构跟随战略”的理论，说的是当企业采取不同发展战略时，为了保证战略的成功，企业必须变革它的组织结构来适应企业战略的需要。也就是说，当企业处于不同发展阶段时，为了保证企业的发展，企业必须采用适当的组织结构来适应发展阶段的需要。 转型阶段的企业必须通过组织创新，为各个业务单元赋能，激活组织和个体，才能在庞大的业务体量和灵活的组织机能之间取得平衡。 这个阶段行业领先、多产业并行、全球化运作。人力资源变革不断升华，形成人力资源2.0纲要。落实了人力资源战略的迭代升级。看完前面华为的组织变革和人力资源管理变革，在思考其驱动因素的时候，有一种模糊的印象，是一种行业变化规律和外部因素，有没有一些内部因素，推动者华为往前走？华为的变革并不是由某一个部门单独执行并完成的。在历次组织变革中，所有相关部门都以制度化的方式参与了变革过程。为保证华为变革的制度化实施，华为建立了一套标准化的制度体系以顺利发起和实施变革，在架构上设立了变革指导委员会（RSC）、变革项目管理办公室（PMO）以及变革项目组三个层级的变革机构。 （1）变革指导委员会 变革总归是“一把手工程”，各变革管理团队的领导者均由华为的高层管理者担任。比如，任正非亲自领导了IPD和ISC的变革团队；孟晚舟是华为IFS变革团队的领导者。 （2）变革项目管理办公室 变革指导委员会的常设执行机构是变革项目管理办公室，变革项目管理办公室负责统筹不同项目组之间的资源调配、协调不同项目组之间的沟通，避免可能存在的组织冲突，同时推进多个项目。变革项目管理委员会的工作人员都是从业务线上抽调的专业干部。 （3）变革项目组 华为的每个变革项目都由专门的项目组负责执行。每个项目组都有一个“赞助人”，该赞助人通常由公司的高级副总裁或者常务副总裁担任。 项目组内部通常还包含一个核心组和一个外围组。核心组成员是来自华为各业务线上的骨干员工，他们脱产、全职参与变革工作。外围组成员则在继续做好原岗位工作的同时，部分参与变革实施，这样，他们能够在参与变革的同时，从实践中了解业务正在发生的变化。 2、华为变革管理的领导力 组织变革是一种“一把手工程”这是毫无疑问的，任何一个公司变革的思想常常源自一到两位公司高层管理者，作为华为的创始人，任正非的想法关系到华为的变革目标的实现。 比如1999年，华为发起IPD和ISC变革项目，变革指导委员会也随之成立，任正非与来自IBM的专家一同担任指导委员会的顾问，负责项目阶段性、关键性的重大决策，从战略层面上确保变革朝着正确的方向演进。 高管团队是组织变革的先行者。变革所建立的新制度在开始时会令员工难以接受，尤其是当某些举措可能会损害员工的既得利益时。领导者需要在变革中为员工树立榜样，甚至是更加严格地要求自己。比如1996年，华为酝酿人力资源体系的变革。 3、华为变革管理的三板斧 没有落地的变革都只是纸上谈兵，在变革的每一个环节，华为都将变革的落地视为重中之重。 2001年，任正非曾经说过，我们现在向合益集团买一双“美国鞋”，中国人可能穿不进去，在管理改进和学习西方先进管理方面，我们的方针是“削足适履”，对系统先僵化，后优化，再固化。 所谓，华为变革管理过程三板斧，就是“先僵化，后优化，再固化。” （1）先僵化 华为所谓的“先僵化”，是指全面吸收外部专家顾问的先进经验，从而确保后续的知识获取。任正非要求所有员工都聆听和遵循专家的意见，在学习先进经验上坚持“削足适履”的方针。 另一方面，在组织内部，“先僵化”也意味着“僵化”地模仿变革成功部门的组织实践。华为的变革先在试点部门开展，当达到预期效果时，其他部门可以模仿该部门的变革举措。 （2）后优化 所谓的“后优化”，企业需要根据实际情况逐渐“优化”组织实践，通过吸收外部知识重新建立组织系统，在这个过程中，组织需要整合外部专业知识和企业内部经验，依据实际情况不断改进和过滤。 任正非鼓励企业高管与外部顾问保持交流。这种持续交流能够促进内外知识的整合：外部顾问可以更深入地了解高管团队的想法；高管团队成员能够学习战略性的思维方式，为实现后续的项目落地进行铺垫。 （3）再固化 所谓的“再固化”，华为开发业务模板与变革模板，员工可以依照模板在短期内掌握变革要领，在领导者缺失时亦可以完成变革工作。
此外，华为在变革的落地中接入配套的IT流程体系，使得变革带来的每一项新制度、新的组织惯例都会最终落实到专门的IT系统上面。 华为认为，如果不能建立制度化的体系来约束变革，变革终会变得混乱并失去控制。 2007 年的集体大辞职被外界称为“万人大辞职”，甚至被外界称之为“华为辞职门”。华为集体大辞职起源于2007 年 6 月 29 日第十届全国人民代表大会常务委员会第二十八次会议通过的中华人民共和国劳动合同法》，该法定于 2008 年 1 月 1 日起正式实施。这是一部引起广泛争议的法律。据报道，在一个月时间内，全国人大常委会共收到各地群众对劳动合同法草案的意见达 191849 条。这一数字创下了全国人大立法史上的新纪录。其中争议最大的是第14条关于“无固定期限劳动合同”的规定，劳动合同法则规定满足连续工作满10年，连续订立两次固定期限劳动合同时，必须签订无固定期限劳动合同，并规定了惩罚条款。企业与员工签订多长的劳动合同，本来是双方自由的裁量和博弈的结果。而现在，国家以法律的方式强制规定了企业与员工的劳动合同期限，不知道是一种进步，还是一种倒退？从劳动合同法的立法基调的演变可以看出，它由最初的“维护劳动者和用人单位的合法权益”，到第一条已经改为“保护劳动者的合法权益”。立法主旨变为对劳动者的单方面保护。从国际经验来看，凡是有过多的立法来干预劳动力市场的国家，比如德国、印度，尽管立法者的初衷都是保护劳动者利益，最后都事与愿违，出现了长期持续失业和劳动者福利下降的情况。正是基于这一背景，任正非指示公司人力资源部门研究劳动合同法与华为现行人力资源政策的冲突及应对举措。《华为公司基本法》第六十条规定：“我们不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。我们主张自由雇佣制，但不脱离中国的实际。”这与劳动合同法中关于无固定期限劳动合同的规定岂止是冲突，可以说是针锋相对。基于合法性，华为必须清理自己原有的规定，以期在未来的经营管理中避免违规之风险。企业家需要在评估风险的基础上，依靠理性与智慧，既能解决矛盾、减少冲突、避免风险，又能保持企业的所坚守的核心价值观。任正非当时曾在内部会议上讲：华为人年轻，可怕；年轻又有钱，更可怕；年轻有钱，再加上个无固定期限劳动合同，华为完了！一切为了活下来，一切为了机制，一切为了核心竞争力，一切为了合法。既要合法，又不能损害公司文化、机制与制度，这就是任正非及华为高层在痛苦煎熬中做出选择的标准。企业必须在遵从国家法律的前提下，思考如何使自己的内部机制具有竞争力和活力，否则它就会在激烈的全球化竞争中落后，甚至死掉。只有企业活下去，员工的长远利益才能保障。企业活下去，才能为国家缴纳更多的税，创造更多的就业机会，履行好企业的社会责任。华为走到今天，靠的是这种奋斗精神和内部永远处于激活状态的机制。外界把华为的集体大辞职归结为对劳动合同法的规避，并以此对华为进行道德绑架。其实，任何企业在规避时间做出趋利避害的对应措施，是无可指责的。例如，政府法令规定明天八点全市所有场合全面禁烟，某人今天晚上一直抽到天亮，这是不是规避？专家学者们当年有一点预测对了，假如有员工因对补偿金的标准不满等原因告上法庭，这件事情将持续成为社会关注的焦点；假如有其他企业继续效法这种做法，华为作为始作俑者，也难以走出舆论的旋涡。华为内部把这个举措定位为“人力资源变革”。那么，华为为什么敢冒天下之大不韪，做出如此的变革？在2007年的通报中归纳为如下几点：第一，在全球化经营环境下，公司内部管理必须持续保持激活状态，任何时候我们都不能放弃艰苦奋斗。自 2002 年以来，公司为了避免濒临崩溃，系统性地进行了一系列内部管理机制和人力资源的变革，其目的就是提升竞争活力。第二，公司与员工是双向自愿选择的，员工也可以不选择公司，公司也可以不保留贡献低于成本的员工。公司不承诺终身雇佣，并不等于员工不可以长期在公司工作。第三，应支付给员工的经济补偿，实际上是企业的长期负债，企业在没有支付能力的时候，员工是没法得到补偿的，只会把包袱卸给社会。第四，公司始终认为，努力工作、认真负责的员工是公司的财富。公司也一直努力为员工创造更好的工作环境和保障条件。只要我们遵守国家法律，只要我们认真服务好客户，努力工作，多向国家和政府纳税，就是对社会最大的贡献。第五，这次人力资源变革将和“1996 年市场部集体大辞职”“2003年 IT 冬天时部分干部自愿降薪”一样，永载华为发展史册。2007年9月初开始，华为集体大辞职方案开始筹划，9 月 28 日董事会正式发文，10 月前多次与老员工进行沟通，10 月开始至 11 月底实施完毕。从方案内容看，“集体大辞职”的说法并不准确，应该是“先辞职再竞岗”，即先“集体大辞职”，然后再“集体大求职”，再后是“集体大竞岗”。集体大辞职涉及的对象是在公司工作超过 8 年的老员工，共计6686 名，管理者居多，他们向公司提交了辞职报告，办理了离职手续。除此之外，还要附一份自愿离职申请，还有一份员工股票由公司保留 6 个月的协议。有高额补偿，又有一个月到半年的离职休息时间。所有自愿离职的员工将获得华为公司相应的补偿，补偿方案为“N+1”（工作年限 +1）模式，据公司员工透露，一般员工拿到的补偿都在数万元之上，公司累计支出的补偿总额在 20 亿元人民币左右。2008 年初开始，华为基地的私家车和高档车明显增加，与此相关。接下来，华为迎来了一次特殊的求职高峰，6687名员工再次求职华为，竞聘，上岗。有6581名员工重新上岗，38名员工选择了退休或病休，52名员工离开公司寻求其他发展空间，16名员工因绩效及岗位胜任等原因离开公司。还有3名主管，职位向下做了调整，自愿降职降薪聘用。员工竞聘上岗后，职位和待遇基本不变，但工龄清零，重新签订 1~3 年的合同。这次集体大辞职的是原工号编号 20000 以内的员工。他们重新分配了一个新工号，原有工号随之消失（董事长和公司长年顾问的工号没变），任正非的工号也由 001变为6位数。工号在华为不仅是身份识别代码，而且具有特殊的意义，在华为有“新四军”“新五军”“八路军”之分，就是指那些 4 开头 、5 开头和 8 开头的 5 位数工号的新员工，看工号，基本能够判断进入公司的时间、职位等级的大小和职务的高低。任正非曾多次提出华为“要越过工卡文化”，但这种亚文化在华为是根深蒂固的，这次重新调整工卡编号，也算意外之收获。虽然说工号变化瓦解“工号文化”似乎说不通，不过，这次工号变化，有利于模糊或淡化“工号文化”。这一过程策划之详密，方案之完整，调度之有效，执行之彻底，效果之明显，连那些攻击华为的专业人士也不得不交口称赞！2007年10月9日，任正非向“尊敬的董事长，尊敬的董事会全体董事”提交了《我的辞职及退休申请》。在《我的辞职及退休申请》中，任正非写道： “未来几年，华为将顺应经济全球化的潮流，把握自身的命运，继续有一定规模健康快速发展。也许不太长的时间，公司销售额可能突破 400 亿美元，不可能一个领导几万元、几百万元产值的人，可以胜任 400 亿的领导职位，我个人也深感能力、水平与体力的不足。长江后浪推前浪，江山代有人才出。值此公司良性发展之际，请允许我辞去现在的领导职位，离开公司，去做一些自己想做的事情。不管编内，还是编外，我都会与全体华为人一道，不断拼搏、不停奋斗，去实现共同的愿望。我本人也因工作销蚀了健康，超负荷的透支付出，承受常人难以忍受的心理压力和孤独，多种疾病长期折磨着我。更有，牺牲了亲情，愧对父母的抚育，在他们有生之年我没有孝敬他们，现在更深切体会到子欲养而亲不在的愧疚；也愧对儿女，也没有时间教育他们；我没有去关心亲友，以补偿他们的关怀、支持与信任，留下了无法挽回的人生遗憾。当然，我深知我的退休申请会对公司产生影响，但一个企业经营的最高境界，是塑造以客户为中心之魂，建立不依赖于个人的组织与流程。长江奔腾入海，生生不息。值此公司良性发展之际，我正式向董事会提出辞去总裁职务，申请退休。华为的可持续发展最终靠的是科学合理的制度，和一代又一代认同公司核心价值观并不断奋斗的接班人。我想，这个制度建设应当从我开始。我也想留一些时间，去做自己一直想做，但没有时间做的事情。”任正非的小女儿曾对他说：你不会下岗的。任正非问为什么，女儿答：像你这么认真拼命工作，你的老板不会开除你的。女儿不知道自己的父亲是老板，这次失算了，她的父亲确实下岗了，而且是自己把自己开除的。不过他在家待不住，不到一周时间就到公司上班了。那些天看到的任正非是佩戴着外部访客用的临时工卡，在公司奔忙。要知道，这时他的身份仅仅是一位自愿离职员工，却在干着公司总裁的事。12月14日，任正非“经董事会的挽留协商，公司继续聘请任正非担任 CEO 职务”。华为的集体大辞职过程，在公司内部，是波澜不惊的，如静水潜流。没有静坐、示威、上访、起诉、罢工，一切都是有序进行，一切均在掌握之中。这归功于华为高层领导强大的领导力，归功于华为强大的企业文化和执行力，归功于员工对公司强大的认同感和凝聚力。相比于内部，对华为集体大辞职的外部反响，只能够用“非凡”两字来形容。这恐怕是任正非及华为高层所没有想到的。（1）自摆乌龙说：华为集体大辞职是错误解读法律后做出的应激性错误决定。（2）第一枪说：华为集体大辞职打响了冒天下之大不韪的反对劳动合同法的第一枪。（3）伤害损失说：华为集体大辞职为自己带来经济、人才和社会影响三个方面的损失与伤害。（4）负担说：华为集体大辞职为企业未来的发展增加了成本支出。（5）变法说：华为集体大辞职是华为内部的一次制度变法。（6）自我救赎说：华为集体大辞职是为了解决内部存在的大量问题。（7）普法说：华为集体大辞职是以莽撞的行为进行了一次全民的普法教育。据全国总工会介绍，全国总工会、广东省总工会和深圳市总工会高度关注“华为事件”。11月2日，深圳市劳动和社会保障局对此事展开调查。11月6日，广东省劳动厅原准备召开的“华为事件”说明会突然取消。11月9日，广东省总工会主要负责人在省总工会约见华为有关负责人，就维护职工合法权益、妥善处理事件达成共识。11月10日，深圳市律师协会将召开华为集体辞退员工专题研讨会。12月24 日，深圳市总工会相关负责人就“华为集体大辞职事件”做出回答，认为华为的辞工行为并非针对即将实施的劳动合同法，调查并未发现其存在违法行为，但其辞工行为存在瑕疵。不要完美主义！宽容，妥协，灰度！ 其实，有一点各级政府部门都没有说：在这次事件中，华为是遵守劳动合同法的！ 今天看来，华为的集体大辞职事件在其成长发展过程中，是块里程碑——它是华为内部人力资源变革的标志性事件；同时也是个小插曲，而且是一个不该出现的小插曲。
很快10年过去了，又一个轮回，当年那些参与集体大辞职的被清零的连续工龄又到期了，那些没有参与集体大辞职的员工的连续工龄早也超过期限，怎么办？华为还是一如既往地照过去方针办，继续集体大辞职，继续买断工龄，继续补偿，继续竞聘上岗。只是没有被外界关注罢了。（完）免责声明：本文原作观点与论述不代表本公众号的观点与立场，分享文章所含文字和图片均来源于原作者和网络，仅作为学习交流之用. 若因作品内容、版权等存在侵权，请与我们联络，以便及时专业处理.
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