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我们的视频号直播已经到了第22期，已经读到了《卓有成效的管理者》第四章，下个周末继续进行与用人之长有关的话题。在这里把之前的材料做一个整理，供各位“芝士”参考学习之用。 有效管理者会让长处富有成效。他知道，不能寄望于短处。要想取得成果， 必须使用所有人的长处，包括同事的长处、上级的长处、自己的长处。众人的长 处才是真正的机会所在。让长处富有成效是组织的独特目的。每个人都有诸多短 处，组织当然不可能帮助人们去克服短处，但可以让这些短处变得无关紧要。组织的任务就是把各人的长处变成构件，组合在一起去取得绩效。 1、他们不认为职位是由自然或者上帝创造的，而是由非常容易犯错误的人设 计的。 2、任何一个职位，如果连续挫败了两三个人，而这几个人 在之前的职位上都干得很出色，那就必须认定这是一个常人无法胜任的职位，必 须重新设计。 3、有效管理者首先要做的，就是确认职位的设计合理。 4、用人所长的第二个法则是让每一个职位都富有挑战，而且职责范围足够大。 5、知识工作者的第一份 工作，要能让他同时检验自己及其供职的组织。 6、职位过于狭窄，能力没有受到挑战的那些年轻的知识工作者，如果不是选择 离开，就是很快堕落为早衰的中年人，尖酸刻薄、玩世不恭、碌碌无为。 7、有效管理者明白必须从思考人有什么长处入手，而不是从思考职位有什么 要求入手。 8、上级如果盯着下级的短处(考评是那么要求的)，会破坏他处理与下级关系 时应有的正直。 9、良好品格和正直本身并不足以成事，但缺少它们会搞砸一切。因此，只有在 这一个方面，只要存在短处就应当做出否决，而不是把短处当作绩效能力和长处 受到的局限。 10、有效管理者清楚，要想用人所长，就要能容人所短。 11、有效管理者在选人时思考的是:“这个人在某.一.个.重要领域有长处吗? 这个长处跟他要完成的任务相关吗?如果他在这个领域做得很出色，能产生重大 成果吗?”如果答案是肯定的，那就做出决策，任用此人。 12、职位出现空缺时，只提拔那个已经用绩效证明最适合这个职位的人， 这必须成为用人的铁律。 13、用人时着眼于抓住机会，而不是解决问 题，既有益于创建最有效的组织，也有益于激发热情和奉献精神。 14、上级不仅对下级的工作负有责任，而且手握影响下级前途的权力，因此让长 处富有成效不仅是上级有效性的一个要件，更是上级的一项道德义务，是拥有职 权和担任职务的责任所在。 15、组织必须设法让个体发挥长处，并且突破局限和短处，取得成就。 16、在这个知识工作时代，用人所长对管理者自己及其供职的组织取得有 效性至关重要，对每一个知识工作者和整个社会也同样至关重要。 马歇尔将军在二战期间就坚持一个用人原则，只要发现某个将官没有达到优秀 的标准，就立刻予以调离。他这样做的理由是，让此人继续指挥无法让他的下 属很好地履行军队和国家赋予他们的职责。马歇尔将军根本不会听“但是我们 无人可换”这样的话。他说:“唯一重要的事情是你知道这个人胜任不了，至 于谁来接替他是下一个问题。”但是，马歇尔将军也坚定地认为，革去某人的指挥职务，与其说是对此人 做出评判，还不如说是对任命此人的上级军官做出评判。“我们知道的仅仅是 这个职位不适合这个人，”他说，“这不意味着他就不是另外哪个职位的理想 人选。任命他担任前一个职务，是我犯的错误，那么现在我有责任找出他能做 好的是什么事。”马歇尔将军总体上是一个让长处富有成效的典范。20 世纪 30 年代中期，他首 次担任要职的时候，美国军队的将官个个年事已高，无人适合担任作战指挥官， 就连他自己也险些因为超龄不能出任总参谋长。按照规定，年满 60 岁便不能再任 此职。马歇尔得到任命是在 1939 年 9 月 1 日，当年 12 月 31 日就是他 60 岁生日， 相隔不过 4 个月。后来在二战期间担任将官的那些年轻人，在马歇尔将军开始挑 选和培养他们的时候，都还是低衔军官，晋升的希望渺茫。艾森豪威尔是他们当 中比较年长的，三十五六岁时也不过是官至少校。然而，马歇尔上任仅仅三年， 到 1942 年，他培养的将官数量之多，能力之强，堪称美国历史之最。经他提拔的 将官，几乎无人失败，就连二流之才也少有。 2、关于某一位下属，他/她在哪个方面已经做得很好?所以他/她可能在哪个方面做得更好?他/她要想充分发挥长处还需要学会哪些东西?3、如果我有儿女，愿意送到某一位经理人手下去工作吗?如果愿意，为什么?”如果不愿意，为什么?如果您希望更多了解德鲁克管理思想精华，欢迎添加店小二，加入我们的管理社区，每个周末早上7点30分，一起阅读经典，聆听德鲁克，品味德鲁克管理思想精华。
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