顺丰集团黄贇：在变化的世界如何保持领先？

第3224期

全文共计 2148 字 / 阅读时长约 5 分钟

过去行业“内卷”，是因为有资本买单，企业即使业务亏损，也还能赚钱。但是当前的市场，我们要赚的是“真材实料”的利润，而不是赚资本的钱。

来源 | 运联智库（ID：tucmedia）

演讲 | 黄贇（顺丰集团首席战略官）

整理 | 杨宏远

编辑 | 小L

“变化”，是我们对于未来发展永远的注脚，那么在永远变化的世界里，企业该如何抓住机会？

近期，在由运联主办的运联年会：2023（第十届）趋势与预测大会上，顺丰集团首席战略官黄贇带来了以《在变化的世界保持领先》为主题的演讲。

以下内容根据黄贇演讲内容整理编辑：

（顺丰集团首席战略官 黄贇）

非常高兴又来到了行业大会。过去十年里我大概来了三四次，现在回想起来蛮唏嘘的，尤其是在疫情结束回顾过去。疫情结束了，大家的钱包比原来小了，但是能“活”到今天，都值得庆幸和祝贺。

今天演讲的主题是“在变化的世界保持领先”，我觉得有一点对不住这个题目。我们始终思考的不是保持领先，而是怎么活下来。

去年，我们深刻地感受到了无力。大环境的变化不是一家企业能够去操控的，一失足就是万丈悬崖。

所谓“在变化的世界保持领先”，就是做任何一件事情都要做多手准备，既要有往上走的方案，也要有准备迎接出现180度掉头的可能性。

第一个无力感是，过去的一段时间里，战略和资源的准备要比任何时候都难。

以冷链物流行业为例。冷链行业的统仓统配不是技术问题，而是管理问题。尤其是在餐饮行业要更难一点的，因为客户对时效的要求更高，但是现实情况是系统落后，技术管理能力完全跟不上。

第二个无力感是，像顺丰这种体量的企业，最缺的不是收入，而是人才。

我们在复盘供应链业务发展时发现，我们在很多行业并没有形成核心的竞争力，没有和企业客户的需求深度绑定。

比如说瑞幸。瑞幸模式是一种非常有价值的模式。瑞幸计划在东南亚等地区大规模开店，这背后离不开供应链的支持。我们曾经跟随瑞幸在成都、西安的开店过程，一个礼拜要开2-3家店，一个城市的布局要在一个月之内完成，而且中间不能出差错。这对供应链的要求是很高的。

第三个无力感是，找到认同供应链物流服务的价值，并且能把自己能力发挥到极致的客户，是很重要的。

举个例子，医药行业的供应链变革是所有行业中变革比较慢的。但这个行业即将要发生改变了。因为政府集中采购平台与美团、京东、达达等平台的参与，让药企的利润空间受到了挤压。

我前面讲了很多，总结一下：

第一，过去十年里，物流行业无数人倒下，成功者只是少数人。要想找到出路，还是要看自己的人才和能力储备，能不能跟得上大环境的变化；以及，自己是不是做好了准备，去迎接机会和接受“倒下”。

第二，利用这个机会向大家呼吁一下：请不要再“内卷”了。

今年快递行业有可能吃到的“蛋糕”，就在于油价不再上涨甚至是会回调。但是，就在当下，快递行业又开始打“价格战”了。

过去行业“内卷”，是因为有资本买单，企业即使业务亏损，也还能赚钱。但是当前的市场，我们要赚的是“真材实料”的利润，而不是赚资本的钱。

要想实现基业常青，做真正有口碑的企业，只有一条路，就是老老实实做行业标准和创新，把客户服务好，别的都不可取。

给大家分享一句话：“不要奢望环境会变好，只有永远做好最坏打算的企业，才能活下来”。为什么顺丰要做国际业务，要更多地向外面走？这是因为，产业链转移不是“将要发生”，而是既定事实。

产业转移不是把某一个环节转移出去了，而是很多产业链的链主把资源转移过去了。比如富士康、苹果等。当然，为了应对产业转移，未来国家层面也会有大量的供应链扶持和支持政策出台。

我们能否把握住机会，就在于我们有没有做好准备了。

（图源：黄贇演讲PPT截图）

现在，物流企业面临一个很现实的问题，物流的资产特别是土地资源、航空器材等资源，成本太高了。企业做重资产是做不动的。而且科技也很贵，不管是养科技团队，还是做科技研发，其中存量资产的投入以投入产出比来衡量，算下来也是很贵的。

所以这种情况下，每家企业都要精打细算，想清楚到底要做什么，不要想着说一家企业能做所有事情。

数字化变革会让供应链体系越来越复杂，也会出现越来越多的机会。只有当企业的业态变化能力跟得上客户的需求时，客户才会把更多的供应链内涵放出来给你做。

我们一直在讲供应链。我现在评价供应链业务情况时，不会从资产角度出发，比如说在全国布了多少仓，有多少台车辆、有多少条线路/航线等，这些都不重要；我就问一个问题，OTWP里，你从客户身上获取了什么？

从物流时件运作的角度来讲，我们讨论的都是OTW问题，就是订单怎么处理、运输怎么做、仓库怎么管，以及这三个环节怎么衔接好的问题。其中再做得稍微好一点的，就是在这个上面叠加跟客户结算的功能，加金融服务。

但是我们现在越来越意识到，后面的那个“P”，即供应链整个体系和方案的打造越来越重要。这是要靠跟客户一起来努力的。

有很多中国千亿级规模的企业，问我们的同一个问题是：我在我的行业竞争中落伍了，或者说，我要从原有熟悉的领域进入到半生不熟的，但是在未来有价值的领域，那我的供应链怎么切换过去？这个“P”要怎么做，才能够让我最大程度上能接受挑战、把握住机会？

在被问到这个问题的时候，我们会发现，自身能力和人才储备的短板太明显了。未来如果没有这些，我们是接不到更好的、更有吸引力的生意的。

大家可以看到，未来数字化生态体系绝对不是我们讲的OTW，而是要真正地把客户端到生产端都包含在一起。原来很多人讲是要D2C，但实际上何止是D2C，我们现在见到的物流仓储生态园也要做全面的数字化，和任何一座商住楼一模一样。在未来，任何的细节化问题，都是要通过数字化的工具来得到最优解。

（图源：黄贇演讲PPT截图）

还有就是ESG的问题。现在在企业的经营管理中，ESG的重要性很大。目前，证监会要求上市公司在新能源使用、绿色碳排放方面有更高的披露标准。

一句话来总结，不要去想我们所处的生态，会比十年前更好。那个时候我们在运联峰会期间吃BBQ喝啤酒，看着夜晚的星星，想的是明天的太阳，都觉得未来可期。

确实，十年的时间里行业有很大的发展，顺丰的规模翻了好多倍，很多同行也都翻了好多倍。但是回头一看所赚的钱，回头看我们要做的事，我们的压力只会越来越大。

所以这个时候，大家能不能静下心来，不要内卷，而是想想怎么样共同把这个行业做得更好，大家都来赚一点钱，产业和企业都更健康地发展。