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“过程绩效管理”是全面绩效管理中的重要一环，其对上承接战略目标和关键战术计划的落地执行，对下实施对组织和个人的绩效跟踪管理，进而不断改进和提升绩效结果，没有过程就没有结果。 近一年的时间，龙吉区基本成功学习复制肉禽产业化的过程绩效管理体系，以数据为支撑，三级会议为管理工具，任务清单为跟踪手段，专项小组为改善支撑，从对过程绩效管理的不熟悉到有认识，再到能总结分享举一反三，是不断成长、成熟的过程。 龙吉区前后方分离管理五年时间，后方运营在丁志勇总监的带领下通过定标、竞标、现场改善等精益管理工作降低生产成本。在市场竞争愈发激烈，对生产运营成本、质量的要求越来越高的形势下，如何高效、保质、低成本供应需要不断思考和总结，也是在丁志勇总监领导下的后方各工厂的一致目标。恰在此时，集团推出过程绩效管理模式，龙吉区全面推进，以过程绩效为管理指导，结合之前的区域管理模式，重新穿线，以点带面，全面推进。在推进过程中上下同心态度坚决，这也是推行过程绩效管理的必要条件。
2022年2月份开始在集团指导下讨论并制定“一张表”的组成，思路以总-分-总形式体现关键指标，做到关键指标取数口径统一。虽然各公司之间生产工艺、产品结构、料型比例都略有不同，但将费用分解到最小单元后总能找到相似基因，为对标竞标做足准备。在此过程中数据统一口径为难点，准确的数据是分析的基础，经过接近三个月的磨合，现在基本有了完整、准确的数据体系。在二级会议对标过程中总结经验，不断完善二级会议内容，各公司逐渐找到自己在一张表中的位置，重点汇报异常数据和改善方案，形成任务清单，在下次汇报中首先汇报清单完成情况，加入关键指标的同比并对效率、损耗、颗粒料变动费用等关键指标进行排序，汇报顺序从高到低，先汇报的重点关注。在此过程中找到标杆工厂，剖析标杆工厂的组织架构、管理流程、产能负荷率、生产效率、损耗等关键管理指标，逐项分解，各公司向标杆看齐，虽不能完全复制标杆工厂管理模式，但对单厂管理提升提供了改善方向和抓手。
在过程绩效管理过程中，持续追踪改善结果，根据结果对改善方案纠正以达目标。龙吉区将问题分为两大类：共性问题和个例问题。共性问题改善采用在一家工厂将问题分解，分解后逐点改善，当取得较好结果后，对关键步骤进行总结，梳理出标准改善流程，区域复制。例如区域制粒效率提升，公主岭禾丰为改善试点，在区域推进，总结流程为：1.制粒参数校准，包含：调质温度、电流、效率、蒸汽压力； 2.设备检查与整改，包含：输水、阀门、冷却塔、汽水分离器、调制器、制粒机主机； 3.标准化：统一质量标准，不达标准不能生产，倒逼生产效率和调质温度，找到自己工厂最高生产效率； 4.自动化：恢复自动控制系统，按照高效率设定自动制粒参数，减少人为因素对质量和效率的影响。 此套流程也取得了较好的结果，多数公司制粒效率有很好提升，制粒吨电耗也同时下降；此类改善方式还有生产效率和损耗正在进行中。在共性问题复制整改流程过程中，有公司没有完成既定目标的直接划为个例问题。 个例问题解决由专项小组到现场指导解决，对现场情况进行检查和梳理。 在区域过程绩效实施过程中，为了更加深入推进衍生出两项重点工作：1.专项小组。三项主要工作：负责项目管理体系的建立，要求可执行、可评估、可复制，另外就是现场指导改进和专家级的困难帮扶。龙吉区专项小组有损耗小组、降本增效小组、质量小组、设备小组、现场小组、安全小组组成。每个小组组长由擅长此方面管理的生产经理或岗位专家兼职，有调动区域生产相关岗位专家到现场指导的权限。在蒸汽费用专项工作推进过程中通过锅炉运行工况、管道保温、热量回收、输水、损耗等改善也取得了较好成绩，四家重点关注企业中牡丹江禾丰、公主岭园区、三江禾丰吨燃料消耗都有所下降，敦化禾丰通过评估更换燃煤锅炉。2.交叉点检。通过交叉点检辅助老工厂生产管理，帮助新工厂快速顺畅运营，达到区域管理目标统一、管理流程统一、数据取数统一的目的。区域交叉点检体系流程为：自检、交叉点检启动会、现场点检评分、座谈、问题点整理、行程任务清单、点检总结会及清单落实、跟踪整改。输出为：任务清单、关键岗位胜任力评估、工厂整体运营能力评估。输出用于绩效排名、晋升、薪资调整等。交叉点检总结会上升至二级会议中，各公司汇报点检结果、任务清单完成情况、盘点改善结果；专项小组会议与生产点检分析会交叉进行，给与改善评估更多时间，管理更专注，没有达到理想结果就要持续推进。
1.推进过程绩效不是打乱所有原有的管理体系，只是帮助原有体系更好地执行并在执行过程中有标准、可落地、可跟踪；2.过程绩效以三级会议为基础，数据对标为指导，解决问题为重点，任务清单为跟踪手段，实现针对改善循环的管理系统；3.过程绩效不是部门绩效和个人绩效，是改善整体后方运营环境的管理模式，需上下同欲，坚持推进，坚决推进。相信伴随项目的持续深入推进和不断完善，2023年必将助力公司实现更优绩效结果。
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