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华为实行双利润中心，产品利润中心与区域利润中心，双轮驱动着华为稳定的利润增长，为企业利润保驾护航，但华为的双利润中心也不是一蹴而就的，成长过程中也经历了从无利润中心到单利润中心，到多利润中心。 第一次成立利润中心背景：整个公司收入与利润双双下滑 在引入IBM的IPD流程以前，华为还没有产品线的组织，整个公司是一个大集体，粗放式管理，职能式组织，没有利润中心。2002年，随着IT泡沫的一度破灭，华为出现了历史上的第一次收入与利润的负增长，加上思科诉讼与一些内部事件，这一年也称为“华为的冬天”，为了应对“华为的冬天”，当时意识到内部要精细化管理，要明确各组织经营责任，完全靠老板管也力不从心，于是成立了各产品线，按产品线运作，不再大锅饭运作。 结果：落实精细化管理动作后，2003年收入与规模双增长 第二次利润中心变革背景：海外区域增收不增利，收入增长超40%，但利润下滑 2005、2006年时，随着3G的发展，运营商业务在海外形势大好，华为当年在海外设置了7大片区，加上中国区，涵盖100多个代表处，海外几乎每个国家设置一个代表处，这些区域当时的定位是收入中心，是业务最前段，对收入中心的管理也简单，但是逐渐凸显出收入中心的弊端：一是对收入中心没有授权，区域做不了决策，就效率慢，往往会因为效率慢而被对手抢单；二是总部离一线远，没有一线的人更了解情况，可能会出现”拍脑袋决策”；更主要的是，这些区域因为定位是收入中心，区域只需要对打单和收入负责，不对利润负责，就导致区域一味追求订单而牺牲利润，不关注产品盈利结构，不关注降成本事项。巨大的市场机会和管理现状的弊端，出现了增收不增利的情况，迫使区域转型，从收入中心转型为利润中心，区域要对利润负责，要关注盈利。 结果：区域转型为利润中心以后，解决了“增收不增利”的问题，2007年收入与规模继续双增长，并且海外区域的利润增长幅度首次超规模，即使遇到2008年世界性的经济危机，也保持着收入与规模的双增长 至此，华为形成了双利润中心，产品侧与区域销售侧，并且双利润中心互拧互驱，共同保障长期有效的增长。
本人主导过区域的利润中心转型建设，对于每个利润中心的成功，离不开授权、行权与考核“三管齐下”，当经营主体不具备行权能力时，公司还需要进行行权赋能，让经营主体具备行权的能力，能承担起利润中心的责任。 授权：基于责、权、利一致的原则进行授权，承担多大责任，有多少预算，授予多大权利，对利润中心授权，授的是经营权，“下放经营权”，利润中心拥有经营决策的权力，卖什么产品，卖给哪个客户，合同怎么签，在公司界定的价格范围内，以什么价格卖，但授权同时，总部会加强监控，收起“核算权”，就是利润中心实际完成的怎样，由集团统一的核算体系说了算，不是各利润中心说了算，所以有放有收，防止权利滥用。
行权：利润中心需要做好过程监控，具备行权的能力才可以行权，不能“一放就乱”，保障利润的过程监控，我们通常使用三个抓手： 抓手1：弹性资源配置，动态授予。当通过预测发现收入比预期的要低时，调减费用额度，避免收入不达标时费用照花，一定会影响利润。华为2012年时，通过预测发现年度收入不能达标，及时下调费用额度，严格管控费用，最后保障了利润率达标；当然，如果发现市场上有新的机会点时，资源也可以上调，及时抓住市场机会。如何弹性，可以关注公众号查阅前面预算专题文章，此处不重复阐述。 抓手2：对准目标的经营分析。经营分析，华为称之为“一报一会”，硬性规定每个月必须例行输出经营分析报告和开展经营分析例会，并且固定时间召开。月月对准目标找差距，及时识别经营问题与经营风险，并且挖掘问题背后的业务原因与根因，给出解决措施，问题、原因、解决措施、解决责任人，这些都要体现在经营分析报告当中，包括降本问题，增效问题，市场机会问题等，通过经营分析会议来共识问题，共识解决措施，落实责任人去解决问题，达成目标，通过这种例行的经营分析机制保障年度目标的达成。关于如何高效开展经营分析，本公众号前面有一系列经营分析专题文章，可以关注公众号查阅，此处不重复阐述，可以以这篇为切入口，见链接《如何搭建高效的经营分析体系》 抓手3：滚动的年度预测：滚动预测是要进行前瞻性预警，一是要预警预测离目标有多少差距，需要挖掘多少机会点才能达成年度目标；二是预警收入与预期的差距，为了抓住市场机会或者为了保障利润目标的达成，要追加或者减少多少资源投入。这里要注意两点，一是要预测到年底，预测到年底才能看清离年度目标多少差距，二是要例行的滚动起来，预测不是一成不变的，预测一定是一直在变化的，兼顾投入的精力与效益，我们建议一个月滚动一次。 考核激励：对经营结果要闭环起来，进行考核和激励，如果没有考核和奖惩，仅靠人的自觉驱动，太理想化了，结果也会不尽如意。在制定年度计划预算阶段要制定考核的KPI指标，年底时要考核KPI完成情况，KPI完成好坏对应着奖惩。 以上是每个利润中心的运作，对于华为的双维利润中心，产品侧与区域侧，除了每个利润中心自身的运作外，还会有产品侧与区域侧的互拧互锁机制，通过互拧互锁，实现增大规模提高效率。篇幅原因，本篇不展开讲，后面单独输出一篇文章阐述双利润中心之间如何互拧互锁，从而实现增大规模提高效率。
华为利润中心诞生的背景，都是在利润受到重挫以后，由于不重视，无管理，或者没有好的方式管理利润，利润受到影响，利润中心管控起来以后，就没有再出现“增收不增利”或者利润不达标的情况，实现有利润的规模增长，借鉴华为利润中心成功管理利润的经验，其他企业可以做的是： 1、把利润责任落实下去，如果企业发展到一定阶段，需要划小经营单元管理时，对这个经营单元要想好定位，希望它仅仅冲规模拿订单，还是希望它兼顾利润？前者定位为收入中心，后者定位为利润中心。 2、监督各利润主体把利润管控起来，管控的方式，见上面的“三个抓手”:抓手1：弹性资源配置，动态授予;抓手2：对准目标的经营分析;抓手3：滚动的年度预测 3、执行KPI考核闭环，前面也提过，考核闭环是非常重要的一个管理方式。 至于授权，华为的授权是在做好监控和赋能的基础上，避免权利滥用或者“一放就乱”，其他企业可以依据自身的实际情况进行，不要盲目授权。 |
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