华为组织结构演化史及启示

华为公司从创业阶段直到成长到上百亿美元的规模，一直采用的是直线职能制结构。这一结构的框架如图1所示。

图1华为公司2010年前的组织结构框架

说明：PLM指产品线营销，DM指地区部营销，大T指跨国电信运营商。

一般认为直线职能制结构存在规模效率递减的趋势。那华为如何解决规模效率递减问题呢？就是采用将成本中心转变为利润中心的方法，将产品线这样的成本中心和区域销售组织这样的费用中心和收入中心转变为利润中心，使它们在承担最终成果责任的同时拥有更大的经营自主权和更强的与收入、利润和现金流目标挂钩的激励。

但是，将产品线和区域销售组织这两大成本和费用中心体系转变为两大利润中心体系遇到的困难，是责权不对等的问题。以产品线为例，将其转变为利润中心，但其只对研究与开发和产品线营销拥有控制权，而对诸如采购、制造、物流、交付和市场销售等影响利润的诸多职能却不具有控制权，这在管理会计上称为可控性，也就是产品线对利润不具有可控性，责权不对等。那么，在责权不对等的情况下产品线怎么承担利润责任和按利润中心运作呢？

华为的做法，一是将产品线的利润责任重新定位，使之尽可能具有可控性，为此引入了一个新的销售毛利概念——贡献毛利，其定义是产品线扣除产品成本和自身的研发和管理费用后对公司毛利的净贡献。

二是将影响产品线利润责任的最主要的业务部门，即区域销售组织，也转变为利润中心，使产品线最担心的销售订货、产品定价、交付周期、收入确认以及货款回收有一个强大的利润中心体系对其承担责任。这样区域销售组织出于对自身利润目标的关心，就会千方百计增加销售订货，合理定价，尽可能缩短交付周期，以便尽早实现收入确认和回款。而产品线在自身可控的范围内，尽可能缩短产品开发周期和上市时间，降低产品销售成本，使产品具有技术先进性且能更好地满足客户需求，这样既支持了区域销售组织销售和收入目标的达成，同时也确保了自身收入和利润目标的实现。

三是对处于内部价值链中的采购、制造、物流、交付和服务部门，将直接和间接影响这些部门收入、利润和回款的因素也纳入KPI目标并与部门的奖金挂钩。这样，在全公司范围内建立起一个围绕收入、利润和现金流的连带责任体系，每一个部门在为实现公司利润目标做出贡献的同时，也实现了自身目标，并可以获得相应的奖金。这一体系虽然按照西方管理会计的标准来衡量属于责权不完备、不完全可控的利润中心运作体系，是难以运行的，但在华为公司崇尚集体奋斗的文化氛围内却运行得很好。

按利润中心考核、运行和激励，关键是责任会计核算。而对于责任会计核算来说，首先是对责任中心“利润”概念的合理定义，这种按责任中心可控性定义的“利润”也可称为“责任利润”；其次是合理确定责任中心之间产品和服务协作的转移价格。表1给出了华为公司各责任中心的责任利润概念。

表1财务损益表和责任中心的责任利润概念

从表中可以看出，按照管理会计的可控性原则确定的每个与利润直接相关的责任中心的责任利润概念是不一样的。制造系统可控的是材料和零部件的采购成本、直接人工和制造费用，这三者构成产品制造成本，销售收入减去产品制造成本是产品制造毛利，此后发生的期间成本、服务费用、销售和一般管理费用、研发费用等，是制造系统不可控的，所以制造系统的责任利润概念是产品制造毛利，其责任中心定位是制造毛利中心。类似地，技术服务系统的责任利润概念是在制造毛利基础上再减去产品服务成本和费用，其责任利润概念是产品销售毛利，其责任中心的定位是销售毛利中心。产品线的责任利润概念是该产品线的产品销售毛利减去产品线的研发费用和营销费用后对公司毛利的净贡献，由于没有与之对应的财务损益表项目，故华为公司引入了一个新的概念——贡献毛利，产品线的责任中心定位为贡献毛利中心。类似地，区域销售组织，如地区部和代表处的责任利润概念是销售收入减去产品销售成本再减去区域销售组织自身的销售费用和销售管理费用，得到区域销售组织对公司毛利的净贡献，其责任中心定位也是贡献毛利中心，但这个贡献毛利的计算与产品线有所不同。表2是中国地区部(也适用于代表处)管理会计损益表的一个示例。

表2中国地区部管理会计损益表示例

地区部贡献毛利的计算是基于财务损益表的销售毛利的，然后就与地区部自身的费用有关了。中国地区部贡献毛利的计算公式为：

贡献毛利=国内销售收入×产品制造毛利率-国内技术服务费用-直接期间费用-直接期间成本-非正常损失

表示成公式即：

C=RV×MG-SC-SA-DC-LT

其中

C：中国地区部贡献毛利

RV：中国地区部当年实现的销售收入(包括产品和服务销售收入)

MG：与国内销售收入对应的产品制造毛利率

SC：国内技术服务费用

SA：中国地区部直接期间费用=国内销售费用

DC：中国地区部直接期间成本=运杂费+销售代理费

LT：中国地区部非正常损失=合同更改损失+退换货损失+借货损失+坏账损失+逾期欠款损失(非正常损失不在销售成本和期间费用中重复计算)

区域销售组织实行贡献毛利核算、考核和与贡献毛利挂钩的奖金计划后，地区部和代表处的经营行为发生了根本变化。以前在销售过程中经常发生向公司商务部门要优惠的商务条件，否则合同丢了不负责；或者海外地区部和代表处为了争取销售订单，向顾客不合理地承诺交货期，造成时间来不及不得不空运，因此大幅增加了运费；还有合同签订质量不高，合同更改率偏高，对合同更改损失不承担责任；类似的损失还大量发生在退货、借货等销售行为中；对逾期欠款的催收一推再推，造成大量的逾期欠款核销和坏账损失；等等。实行贡献毛利考核、核算和激励政策后，这些行为及其导致的后果大量减少，效益明显。

在贡献毛利考核与核算推行了三年，形成了稳定的机制后，华为公司又将公司期间费用按预算比率根据各自的销售收入分摊到产品线和区域销售组织，公司为这项政策起了个形象的名称——“吃水线”，意思是贡献利润率达不到公司期间费用分摊率，该业务单位的业绩处于亏损状态，还在“吃水线”以下。贡献毛利超过“吃水线”的部分称为贡献利润，是利润中心对公司利润的真正贡献。这一政策的实行，使得产品线和区域销售组织的利润中心的“贡献利润”更接近公司的税前利润(不含投资收益、非营业收入与支出、汇兑损失等)，这一责任会计的核算方法和概念沿用至今，而且被注入了战略补贴等战略操作，成为一项不仅反映利润中心的当期贡献还反映利润中心的战略贡献的指标。

还是以中国地区部为例，其贡献利润的计算如下：

期间费用分摊额计算公式：

E=RD+MK+GA+FA

其中

E：期间费用分摊额

RD：研发费用分摊额=国内销售收入×a%

MK：公司C-Marketing和战略投入费用分摊额=国内销售收入×b%GA：公司管理费用和IT费用分摊额=国内销售收入×c%

FA：财务费用分摊额=公司销售收入×d%×中国地区部占用资金比例

其中a、b、c、d分别为相应费用占公司销售收入的比例贡献利润计算公式：

P=C-E

P：贡献利润

C：贡献毛利

在利润中心的贡献毛利和贡献利润的核算、考核和激励取得明显效果后，华为公司又尝试在利润中心的责任体系中加入资产责任，采用“虚拟现金流量表”核算区域销售组织利润中心的现金净流量，并将其纳入考核与奖金激励计划。所谓“虚拟现金流量”，即将区域销售组织向公司的要货，在货到所在国的国家仓库后，就视同区域销售组织用现金向公司采购存货，在虚拟现金流量表中为现金流出，影响净现金流量，而且其资金成本要明显高于同期银行长期贷款利息，这样能促使区域销售组织减少资金占用，加快资金周转。现金的流出还包括利润中心发生的费用、当地采购和薪酬支出；现金的流入为应收账款的回收和预付账款的流入等。虚拟现金流量表和责任中心损益表的应用，使得业务单位的主管真正像企业家和经理人一样不只是做业务，还是在做生意。

华为公司的直线职能制组织结构从公司创立起一直实行了20多年，到2010年，随着公司规模进入全球通信网络设备产业的领先行列，电信设备产业的市场空间不再能够支持公司的持续快速增长，所以公司开始向相关多元化业务领域拓展。相应地，公司的组织结构也向分权化的事业部制结构转变。

2011年，华为公司发布了新的“多核”业务的组织结构，见图2。华为邀请了国际知名咨询公司为该结构的设计提供了咨询服务。

图2 2011年华为公司分权化事业部制组织改革的初步方案

从图2中可以看出，这次组织结构改革有几个要点：

(1)从原有的单核业务的直线职能制向多元化的分权制结构转变，分离出企业业务、终端业务和其他业务单位，按事业部模式运作，对最终成果负责。

(2)建立现代公司的治理结构，治理结构的直线权力线是股东大会—董事会—首席执行官，在经营决策方面，常务董事会与EMT合署讨论和制定决策，实行轮值首席执行官制度，由轮值首席执行官主持执行管理团队会议。

(3)实行新业务在初创期独立运作的组织政策，赋予其履行职责的相应权利。

(4)各事业部负责自身的产品开发、解决方案开发和产品营销。

(5)区域销售组织仍是公司的销售平台，但允许事业部尝试在区域或国家发展垂直管理的销售组织。

(6)分离研究与开发，建立公司的研究平台。

(7)采购、供应链、制造、交付作为公司的公共平台，支撑各事业部的运作，为了确保质量、提高效率及降低成本，引入外部市场竞争机制，事业部有权选择外部供应商。

我们看到，这一步组织改革的步伐迈得够大的，几乎是一步到位跨越到西方公司典型的事业部制组织模式。但在运行两年后，暴露出了一系列问题，主要有：

(1)事业部间产品、零部件和技术的相互依赖性很强，产生大量的协作需求，而协作中的内部转移价格的确定非常复杂，大家为此争吵不休，定价难度很大。

(2)事业部直接介入区域销售，导致与区域销售组织间在客户关系、市场划分、直销和分销的差异化运作、销售政策协调、销售人员考核和激励政策等方面的矛盾和冲突加大。

(3)事业部之间争上新项目，争夺资源的竞争加剧，资源配置效率下降。

(4)产品开发与营销密切结合，使事业部将研发的很大精力放在满足客户的定制化需求和实现当期经营目标上，事业部目标短期化，从而削弱了核心产品的开发和核心能力的培育，公司的长期目标和战略被架空了，不能在事业部真正落地。

(5)新业务的商业模式还在探索阶段，就大量投入资源追求规模扩张，导致投资的回报率严重下降，甚至亏损经营。

我们看到，上述问题都是分权化的事业部组织结构的症结性问题。事业部制组织模式强调事业部的责权要对等，其责权要尽可能不受任何限制，要研、产、销一体化运作，这些规则不完全适合华为公司的战略和产品组合，或者说，不完全适合华为这种基于核心能力的相关多元化战略的组织。

2014年华为对分权化的组织结构进行了进一步调整，新的组织结构方案如图3所示。其调整重点是：

图3 2014年华为基于核心能力的组织结构调整方案

(1)实行相关多元化战略、进入相关业务领域的战略不变，但多元化战略铺开的面要收缩，紧紧围绕华为核心技术和主航道业务，逐步开展。

(2)将核心产品和核心技术开发从事业部中分离，与事业部的客户需求定制和解决方案开发解耦，建立核心产品开发平台，支撑各事业部的客户解决方案开发和营销运营。对此，华为总裁任正非强调：

“战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上。”我们公司一定要成功地抢占战略高地。为此，我们把研发和区域营销组织切开了，研发是一个独立的模块。研发若跟区域捆在一起，就是去满足低端客户需求，放弃了战略机会。优质资源向优质客户需求倾斜，要放弃一部分低端客户需求。将来我们不会在所有领域都做到世界领先，可能会收缩在一块领域，所以非主航道的领域，交不出利润来，就要缩减。

(3)统一按区域维度建立公司级销售组织，事业部(华为称为BG)授权公司区域销售平台代为销售，提供技术支持、商务审批和激励政策。仅在事业部产品在区域或国家的销售达到经济规模后，才允许其销售组织独立运作，但要接受公司区域销售平台的行政管理。

(4)改变新业务在初创期就独立运作的政策，更多地强调依托核心产品平台和区域销售平台开展业务，减少探索商业模式的代价。

(5)由于终端业务与公司通信网络设备主业务无论在产品上还是在客户需求和销售模式上都存在较大差异，且终端业务独立运作后发展势头很好，故保留其独立的产品开发和营销体系，形成一体化的事业部。其中，其制造职能外包给公司制造平台和外部OEM企业。

华为2014年的组织结构调整，最明显的特点表现在：初步形成了研究平台、核心产品开发平台、事业部运营平台和区域销售组织平台的结构。重新加强了核心产品开发平台和以区域作为主维度的销售平台。而且从此，华为公司多元化组织的发展更多地采取演进的方式而不是“革命”的方式。对此，我们可以在华为公司2019年的组织结构图上看得更清楚，如图4所示。

图4 2019年华为组织的多元化扩张结构

2019年的华为公司组织结构有几个特点：

一是，在四大平台基础上的新业务的演化路径。新业务在公司内部的纵向演化路径是：从研究，到产品线，到业务单位(BU)，再到事业部BG，最终到责权完备的一体化的事业群(如消费者BG)。比如，车联网业务，就是从研究平台发展到产品线，又进一步发展到目前的业务单位，经过几年的演进，已经是一个技术研究、产品开发和销售一体化的业务单位，未来随着业务规模的进一步扩大，会向一体化事业部甚至是事业群的方向发展。这样的新业务的组织演进路径使得新业务从一开始就具有坚实的技术基础和规模化的市场发展空间。

二是，新业务单位可能从多个平台上衍生出来。如在研究平台上发育出来并逐步分离运作的人工智能工程部和海思半导体分公司，在核心产品开发平台上发育出来并逐步独立运作的云计算BU、数字能源BU，在BG平台上逐步发育出的安平系统部(面向平安城市以及未来的智慧城市)、全球技术服务部GTS等。消费者BG业务群正在按生态圈战略进入消费者生态的各个领域，其新业务的发展路径是生态圈导向的。

三是，核心产品平台的进一步分解，从单一平台到多个平台，支撑相关的事业部和事业群。四是，区域销售组织向“一国一公司”的方向演变，与事业部和事业群之间不再只是职能协作关系，还要逐渐形成交易关系。

我们从华为组织变革的案例中能得到哪些启示呢？

(1)战略决定结构，多元化战略必然要求分权化的组织结构。非相关多元化战略的分权化组织之间很少有依赖关系，结构相对简单，也容易运作，但核心技术、核心产品或市场高度相关的多元化战略的组织结构怎么设计？怎么运营？华为的实践具有很大的参考价值。将核心技术与核心产品的开发分离出来，建立大的平台，统一支撑相关事业部或业务单位的运作，既有利于核心能力的提升，又可简化分权化事业部或业务单位之间的依赖关系。

(2)组织结构的变革可以是逐步演进的，即使是从集权到分权的大的变革也可以是逐步完成的，不一定要采取激进的变革策略。尽管组织增长到一定规模后，其边际效率是趋向下降的，但向分权化的转变过于理想化，企图一步到位，也会出现“企者不立，跨者不行”的尴尬现象。取转变开始就设计好蓝图，然后一步一步逐浙推进的策略是华为组织变革的经验总结。

(3)新业务是在初创期就独立运作还是在母体平台上探索出成功商业模式后再独立运作？西方管理理论的主流观点主张“创建一个独立的机构，使这个机构直接面对确实需要这种技术的新型消费者群体”。华为实践表明，为新业务创建单独的业务单位，赋予其更大的经营自主权，对新业务的发展是绝对必要的，但是否一定要创建独立的机构，从母体中分离出去，像初创企业一样独立运作，要根据企业和市场的具体情况决定。华为新业务的组织策略也是一种演化的方式，先在母体平台上建立单独的业务单位，自主运作，借助平台的资源优势快速突破关键技术，开发出差异化的产品并深度接触目标客户，把握新业务客户需求的本质，在探索出成功的商业模式后独立经营，公司大规模投入，也不失为一种成功的策略。国外研究表明：随着传统研发部门逐渐转向独立的企业形式，我们千万不能忽视其整合的难度也越来越大这个挑战。这种挑战可能是致命的。

(4)集权与分权并非只有两种极端的状态，非此即彼，而是可能存在多种亦此亦彼的中间状态，这也使组织变革采取演化方式成为可能。组织变革可以是在战略和方向确定后，经历某种或一系列中间状态，逐渐演变到目标状态。所谓演化就是经历中介向对立面的转变过程。要重视研究中介和中间状态的作用。

(5)组织结构模式的选择和变革的方式受人类问题解决的理性选择特性的影响。为什么华为最终选择了分权化组织变革的演化方式呢？除了是由战略决定的，还与企业家和经理人的思维方式有关。甚至可以说，组织结构和功能的基本特征来源于人类问题的解决过程和理性选择的特性。华为公司总裁任正非先生的思维方式有三个主要特征：第一、遵循满意准则，不追求完美；第二、强调“开放，妥协，灰度”，所谓灰度，即在对立的事物之间求得平衡的恰当尺度；第三、主张改良、渐进，不主张激进的变革。由集权到分权的组织变革是复杂的、不确定的，应当将其看作一个探索和学习的过程。