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随着美的走向成功，美的所发明的分权手册也随之推向了国内各个企业。就像学习华为的流程管理一样，也有很多人想学习美的的分权手册。 但是作为一个资深流程管理实践者，同时也是一个在顺德（美的总部所在地）呆了10多年的顺德人，获取和接触，甚至编制了很多个版本的《分权手册》，我认为分权手册不过是企业走向流程管理的一个过渡性、阶段性工具而已。我个人已经越来越反感再去编制《分权手册》了（因为我每到一家公司，总是能碰到美的出来的高层，把分权手册当圣经，无所不能一样去推给老板）。
分权手册在美的没有建立起流程管理体系，集团规模快速发展壮大时曾发挥过巨大的作用。通过一个文件，基本上把公司各个关键业务的审批权限明确下来了。尤其是明确清楚了最后的批准人，子公司有什么权限，事业部有什么权限，集团有什么权限。不至于出现一个经营事项到底什么样的情况该往上报批到哪个层级都不清楚的问题。 但是，企业如果真要把管理做精细化，仅仅靠分权手册去管流程是绝对不够的，流程管理体系是一个比分权手册更系统更完善的工具。当企业流程管理体系逐步建立起来之后，分权手册也可以逐步淘汰了。分权手册有着几个明显的缺陷： 1、 分权手册没有把业务流程拉通，没有端到端的概念；仅仅是把影响经营的关键业务的审批流拉出来，去定义其审批权限； 2、 EXCEL表单形式天然无法表现出流程图的全部内涵； 3、 分权手册编制的时候，一次性要把几百条流程拉出来一起定义，没法进行完全充分讨论和论证，因此一定有考虑不周的时候。比如场景的分类、权限的定义等等；等到实际执行，一定存在部分偏差； 4、 公司的业务每天都在变化，有组织架构调整，有业务变革，都会引起流程的变化；几百个业务流程放在一个文件去定义和管理，如果要保证文件与实际执行一致，每周都去更新发布一次可能都来不及。但这几乎不可能。 5、 分权手册不等于流程文件，无法直接用于指导IT系统流程配置。可很多人不太懂，一知半解，做一个分权手册出来就要去IT去改系统。最后只能靠沟通与猜猜猜来实现。 6、 当深入去设计每个流程的流程文件时候，一定会发现不少流程和分权手册的定义会出现较大偏差（因为前期集中编制考虑不周）。这时候就会出现一个业务，两个文件的管理要求和标准是不一致的。除非你马上同步修改分权手册，或定义清楚执行标准，否则就给内部员工会造成困扰。 当然，分权手册在一定阶段有其价值。企业流程管理思想萌芽的时候还是一个很好的工具，可以快速定义一些关键业务的审批流；在流程管理体系建设初期也有其价值，发布后可以作为原则性文件指导具体业务流程的编制和设计。但是需要明确，具体业务流程执行以具体业务流程文件为准，而非分权手册。 |
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